Предприятия вышедшие из кризиса примеры. Стратегии, которые помогают выйти из кризиса победителем опыт зарубежных компаний - реферат

The Village заканчивает неделю предпринимательства. Мы уже составили рейтинг успешных молодых предпринимателей России, объяснили, почему решение оставить офис ради собственного дела может быть самым важным в жизни, и рассказали о предпринимателях, выигравших от санкций. Сейчас вспоминаем известные компании, которые зародились в кризис.

8. Великие компании, которые появились на свет в кризис

adidas

Будущие спортивные бренды adidas и Puma выросли из одного семейного предприятия, которое появилось на свет в 1920 году. После окончания Первой мировой войны состояние экономики Германии было чудовищным, необходимость выплачивать огромные репарации странам-победителям опустошила казну. Безработица, гиперинфляция, голод. Чтобы как-то выжить, семейство Дасслер, посовещавшись, решило начать шить обувь. Сначала - домашние тапочки и ортопедическую обувь для инвалидов, которых после войны было достаточно. Так как других материалов под рукой не было, верх делали из списанной военной формы, а подошву - из старых автомобильных покрышек. Производство росло, и в 1925 году один из сыновей - Адольф - придумал первые футбольные бутсы, шипы для которых выковал для него местный кузнец.

Шипованная спортивная обувь резко стала популярной среди спортсменов. В то время традиционные обувные фабрики не рассматривали спортивную обувь как возможную нишу, так что Дасслеры легко стали известными. В 1928 году в шиповках с фабрики Дасслеров немецкие спортсмены выступали на Олимпиаде. Накануне Второй мировой у Дасслеров было уже две фабрики, которые ежедневно производили более тысячи пар обуви. Во время войны Адольф производил на своём заводе тренировочную обувь для немецких солдат. Его брат Рудольф попал в плен и так никогда и не простил брата за то, что тот не пытался вызволить его. После войны фабрика в течение года поставляла обувь в США по контрибуции, и марка стала там популярной. Конфликт между братьями привёл к тому, что компанию было решено разделить на две - Адольф основал adidas, а его брат - Puma. Братья не разговаривали друг с другом всю оставшуюся жизнь, а их компании жёстко конкурируют до сих пор.

Lego

«Великая депрессия», которая началась в 1929 году, сильно ударила по США и Европе, в том числе Дании. Разорялись фермеры, сокращалось производство, безработица достигла невероятных масштабов. В разгар Депрессии в 1932 году Оле Кирк Кристиансен создал компанию, которая затем получит название Lego. Сначала Оле и несколько его работников занимались столярным делом, в основном производили стремянки, табуреты и гладильные доски. Но спрос на эти товары был не очень высок. Тогда Оле начал искать новую нишу, и ему пришло в голову делать деревянные игрушки, которые родители продолжали покупать детям несмотря ни на что. Выбрав направление, Оле придумал новое название компании, которое произошло от слов leg godt - «играть хорошо».

В это время в Lego работали семь человек, одним из которых был двенадцатилетний сын Оле - Готфрид, который затем возглавит компанию. До 1947 года Lego были обычными производителями деревянных игрушек, пока не произошли два знаменательных события. Во-первых, Готфрид купил права на разработку английского психолога Хилари Пейджа - пластиковых кубиков, которые могут соединяться друг с другом. Во-вторых, он приобрёл крупнейшую в Дании форму для отливки пластика. От дерева компания перешла к материалу будущего - пластмассе. Классические кубики, которые мы знаем сейчас, были созданы в 1958 году, и тогда же конструктор Lego приобрёл мировую известность.

Burger King

Кризис - хорошее время для открытия ресторанов быстрого питания. Но что делать, если на рынке уже есть очень сильный игрок - McDonald’s? В 1957 году США переживали очередной кризис - так называемую «рецессию эпохи Эйзенхауэра». McDonald’s славились постоянством своего качества, но вызывали ассоциации с конвейером.

На этом и решили сыграть основатели Burger King, добавив своим бургерам элемент эксклюзивности: они предложили покупателям самим выбирать, из чего будет состоять их сэндвич, например, можно было добавить огурцов или специй. У них посетитель мог почувствовать себя особенным. Burger King долго использовали эту стратегию, придумывая всё новые и новые виды сэндвичей. Однако в 1982 году это перестало работать: рестораны франшизы не поспевали за изменениями и стали сильно уступать главному конкуренту в качестве. Тогда головной офис Burger King придумал новую стратегию - «наши бургеры вкуснее, потому что готовятся на открытом огне, а не жарятся на плитах, как в McDonald’s». Тогда McDonald’s подали на них в суд, об этом стали говорить по всем телеканалам, и продажи подскочили на 10 %.

FedEx

Жестокий нефтяной кризис 1973 года особенно сильно ударил по автомобильной и авиаиндустрии. Члены OAPEC отказались поставлять нефть странам, поддерживающим Израиль в конфликте с Сирией и Египтом. Под действие эмбарго попали страны Западной Европы и США, цены на нефть взлетели в четыре раза. Президент Никсон призвал американцев к экономии: людям предлагалось реже ездить на автомобилях, а авиакомпаниям - сократить число рейсов.

Именно в таких тяжёлых условиях на свет появилась Federal Express - «новая авиалиния, предназначенная только для посылок». Её основатель Фред Смит придумал концепцию экспресс-доставки на дальние расстояния ещё во время учёбы в университете - этой теме он посвятил одну из своих курсовых работ, за которую ему, кстати, поставили тройку. Смит считал, что в современном мире время играет намного большую роль, чем деньги. Система доставки грузов тогда работала медленно и неэффективно, потому что весь цикл делили между собой несколько компаний. Смит же решил, что «от двери до двери» ответственность за посылку должна нести одна компания.

Для воплощения плана ему потребовалось купить самолёты, грузовики и ангары для сортировочных центров, а для этого - найти инвестиции и получить кредиты общим объёмом 150 миллионов долларов. Затем последовало два года работы, в течение которых компания потеряла 29 миллионов долларов. Проблема была в том, что FedEx позиционировали себя просто как более безопасную службу доставки, не делая акцента на скорости. В 1975 году Смит резко поменял маркетинговую стратегию - теперь FedEx занимались только срочными заказами, «которые было необходимо доставить ещё вчера». Эффект от такого решения был моментальным. В этот год компания показывает первую прибыль, а в 1978 году - выходит на IPO.

Starbucks

1987 год запомнился из-за «чёрного понедельника» - 19 октября произошло самое большое падение индекса Доу-Джонса за всю его историю - 22,6 %. И в этом же году Говард Шульц купил не очень успешную сеть кофейных магазинов Starbucks. Её основатели - два преподавателя и писатель - хорошо разбирались в кофе, но предпринимательской хваткой не обладали. В 1971 году они решили, что в их родном Сиэтле нигде нельзя купить нормальный вкусный кофе, скинулись по полторы тысячи долларов и открыли свой магазинчик.

В 1982 году их бизнес трещал по швам, и они взяли к себе в управляющие Говарда Шульца. Шульц, съездив в Италию, заразился идеей открыть на базе магазина кофейню «в итальянском стиле» - место для общения и для любителей кофе. Основатели Starbucks были уверены, что хороший кофе можно приготовить только дома, поэтому отказали Шульцу. Спустя пять лет он вернулся и купил у них умирающий бизнес. Starbucks стал символом «третьего места», то есть комфортного пространства, промежуточного между домом и офисом, которое идеально подходит и для уединения, и для общения, и для работы. Кофейни Starbucks быстро заполонили США, а затем появились ещё в 49 странах. Сейчас это самая крупная мировая сеть кофеен.

Wikipedia

Онлайн-энциклопедия появилась на свет в период «кризиса доткомов». Wikipedia, конечно, не выросла в прибыльную компанию (это некоммерческая организация, существующая на пожертвования), но совершенно точно стала одним из символов «новой экономики». В 1999 году Джимми Уэйлсу пришло в голову создать бесплатную научную онлайн-энциклопедию, которую по собственному желанию и безвозмездно будут писать учёные. Предполагалось, что лучшие умы мира будут создавать максимально качественный контент, контролируя друг друга. Для этого каждая статья должна была пройти семь ступеней проверки! С такими требованиями к качеству проект Nupedia развивался очень медленно: через год после открытия была опубликована всего 21 статья.

Wikipedia появилась как небольшое ответвление Nupedia, она позволяла создавать статьи всем желающим и благодаря системе Wiki делать правки в реальном времени. В первый же месяц в Wikipedia было создано 200 статей, а за год - 18 тысяч. Очень быстро Уэйлс понял, что энциклопедия должна стать мультиязычной, и это во многом определило её успех. Сейчас статьи на английском языке составляют небольшой процент от всех статей. Wikipedia интересна не только тем, что заполняется добровольцами, но и структурой самой организации. Практически все сотрудники компании - волонтёры и работают бесплатно. Деньги, которые то и дело просит Джимми, в основном идут на обслуживание инфраструктуры, поддерживающей сайт.

Страна входит в кризис. Кто-то его уже почувствовал на себе, кто-то — ещё нет, но все знают о том, что он есть. Спорить остаётся только о том, насколько он будет глубоким (как в 2008-09 или как в 1998-99 годах) и продолжительным.

Большинство существующих компаний пережили как минимум один экономический кризис, но уроки из него извлекли не многие: менее 20% компаний имеют антикризисную стратегию, остальные «действуют по обстоятельствам». Какие-то компании неизбежно закроются, кто-то будет балансировать на грани выживания и лишь немногие укрепят свои позиции.

— наш взгляд на то, что будет происходить в экономике;
— рекомендации наших любимых клиентов по работе в кризис;
— то, чем мы можем быть полезны в сложившейся ситуации.

Первые две части я опубликую здесь, а третью — только на нашем корпоративном сайте, так как это, всё-таки, мой личный блог и мне не хочется, чтобы вы сочли эту статью пустой саморекламой.

Что будет происходить в экономике

Серьезно пострадают компании, нуждающиеся в кредитах. Беспрецедентный рост ключевой ставки ЦБ ужесточил кредитную политику, а санкции закрыли международные рынки капитала. 27 крупнейших банков (владеющих 90% капиталов банковской системы) запросили господдержку в общем объёме более 1 трлн. рублей, но этого не достаточно. Мелкие банки закрываются почти каждый день. Перекредитоваться станет намного сложнее, вырастут требования к залогам и ставки по кредитам, что бы банки ни обещали вам сейчас.

Схлопнется ипотечное кредитование, потянув за собой всё, что связано с жилищным строительством: продажу земельных участков, строительство, стройматериалы, проектные и дизайнерские работы. Вторичный рынок жилья на какое-то время замрёт в ожидании, объемы сделок упадут на 50-80%.

Из-за обвальной девальвации рубля пострадают компании, имеющие в структуре себестоимости импортную составляющую. Проблема не только в резком росте себестоимости, но и в самой непредсказуемости курса. Особенно остро это почувствуют компании, работающие с большими отсрочками платежей. Терять на курсе до 7% в день при рентабельности в 20% крайне неприятно.

Двукратное снижение цен на нефть затронет не только сырьевые компании, их подрядчиков и поставщиков. Падение экспортной выручки пройдет волной по всей экономике и впервые за много лет реальные доходы населения резко снизятся. Особенно остро это почувствуют компании, работающие на средний потребительский сегмент (в нижнем и премиальном будет чуть легче).

Под перекрёстным огнём окажутся торговые сети: рост цен, снижение покупательной способности населения, рост арендных ставок, проблемы с поставщиками — не удивительно, что многие сворачиваются уже сейчас.

Подробнее о происходящем можно прочесть в статье с красноречивым названием « ».

13 идей о том, как выжить и победить

Мы обобщили успешный опыт наших клиентов, которым удалось пережить несколько кризисов и выйти из них с гордо поднятой головой. Вот их лучшие советы:

1. Действуйте на опережение . Большинство компаний реагирует на нежелательные явления — быстро или медленно. Не ждите их! Начинайте действовать прямо сейчас.

2. Отбросьте нездоровый оптимизм . Предположите, что ваши проблемы серьезнее, чем кажутся на первый взгляд. Не ждите улучшения ситуации, исходите из наихудшего сценария развития событий.

3. Держите руку на пульсе . Собирайте всю доступную информацию, изменения на рынке могут быть очень быстрыми. Обращайте внимание на слабые сигналы. Особое внимание — управленческому учёту в вашей компании.

4. Включите интеллект . В разы вырастет количество информации, которую нужно проанализировать, сценариев, которые нужно разработать, решений, которые нужно принять. Найдите тех, кто сможет вам в этом помочь.

5. Напишите антикризисный план . Если план «не пишется» или выглядит откровенно убого, значит вы либо в панике и цейтноте, либо не понимаете, что делать, либо неадекватно оптимистичны. Всё это очень плохие симптомы.

6. Начинайте экономить . Экономить можно на том, что даёт среднесрочный эффект (корпоратив, новый офис, замена оборудования, если старое ещё послужит). Никакая экономия не поможет, если выручки нет, поэтому на том, что полезно «здесь и сейчас» (персонал, маркетинг, продажи) либо даёт долгосрочные результаты, экономить нельзя.

7. Приостановите инвестиции в новые проекты . Особенно — в долгосрочные, рискованные, рассчитанные на рост рынка и ориентированные на средний ценовой сегмент. Не участвуйте в финансовых авантюрах, если вы не профессиональный биржевой игрок.

8. Не темните . Если у вас есть антикризисный план, доведите его до своих сотрудников. Они помогут его улучшить, а сами станут гораздо спокойнее, увереннее, продуктивнее.

9. Измените стратегию продаж . Поведение покупателей может за день развернуться на 180 градусов — от ажиотажа до полной апатии. У них уже изменилось настроение и мотивы, скоро изменятся доходы. Ваши привычные маркетинговые приёмы могут отказать, а аргументы продавцов стать несостоятельными в любой момент. (Подробнее об этом — .)

10. Боритесь за долю рынка . Даже если продажи падают, ваша доля должна расти. Если вы не знаете свою долю — вероятно, вы в опасности.

11. Сосредоточьтесь на платежеспособных клиентах . Встретьтесь с самыми крупными из них. Только они позволят пережить кризис и потом начать расти. Заядлых должников, которые берут товар и не расплачиваются за него, «подарите» конкурентам, иначе вы утонете.

12. Передоговаривайтесь . Кризис это повод пересмотреть договорённости с поставщиками, клиентами, партнёрами, инвесторами, подрядчиками. Это произойдет в любом случае, а вот по вашей ли инициативе и в вашу ли пользу зависит от уровня подготовки к переговорам.

13. Не забывайте . Когда кризис уже позади, возникает желание вычеркнуть его из памяти. Не делайте этого! Извлеките из кризиса максимум пользы, обучайте своих подчиненных тому, чему научились сами во время кризиса.

P.S. Возможно, у вас всё и так замечательно, а вашим друзьям или партнёрам по бизнесу пригодились бы эти советы. Не сочтите за труд — поделитесь этим с ними.

Во времена, когда спрос и платежеспособность клиентов падают, ключевое, что должен делать отдел продаж – больше работать. Личным опытом успешно пережитых кризисов 2009 и 2011 годов поделился консультант в области развития продаж, бизнес-тренер Максим Барташевич.

В этой статье я расскажу о действиях команд продаж (с которыми довелось работать как в кризис, так и после него), позволивших достойно пережить предыдущие «периоды неопределенности» 2009 и 2011 годов. Приправлю опыт емкими высказываниями известных и менее известных персон.

Так что же делали команды продаж для успешной работы в кризис?

1. Стали больше работать

Действительно, в кризис для достижения докризисного уровня продаж необходимо приложить в несколько раз больше усилий. Делали больше звонков, организовывали больше встреч с клиентами, рассылали больше коммерческих предложений и т.д.

Два статистических примера в масштабах страны:

• Производительность труда в США во втором квартале 2009 года выросла на 6,6% в годовом исчислении, что является рекордом с третьего квартала 2003 года.
• Если в 2012 году 39% линейных менеджеров Украины указали, что регулярно задерживаются на работе, то в сентябре 2014 это число увеличилось до 52% . Увеличилось и количество работающих сверх нормы менеджеров среднего звена - с 52% до 59%.

При этом уровень заработной платы в обоих примерах оставался на том же уровне или даже снижался по сравнению с докризисными периодами.

Конечно, это трудно, конечно, кто-то из специалистов будет ныть - вот только если не делать больше, результаты в продажах будут только падать.

2. Работали с проверенной и надежной командой

«Я мог заметить момент, когда события начинали идти не так. Я знал, как исправить ошибки, но я не мог найти правильных людей для осуществления задуманного».

Высказывание Джорджа Сороса ярко демонстрирует, что в ситуации неопределенности сложно найти единомышленников.

Действительно, в кризис многие компании «поплыли» вместе с курсом рубля к доллару именно по причине отсутствия команды - все думали только о себе, тем самым убивая компанию.

Другие же кризис восприняли как вызов команде и доказали, что из любой ситуации можно найти выход. В кризис нужно работать как никогда слаженно.

Ведь все «инфекции» коллектива отдела продаж обостряются, так как «иммунитет» ослаблен. Отсюда вывод - работайте в команде, избавляйтесь от «нытиков».

3. Перешли на ручное планирование продаж

Как ни странно, именно кризис учит коммерческую службу планировать «сверху - вниз», а не «снизу - вверх». Все привыкли рассчитывать план продаж в формате - мои бойцы могут продать на «Х» рублей, добавим к данной цифре процентов 20 - получаем план продаж.

В кризис же подход меняется - что нам нужно сделать, чтобы продать на «Х» рублей, чтобы компания не погибла? Планирование идет еженедельно или даже ежедневно в зависимости от новой информации на рынке (постановления правительства, ограничения, «смерть» конкурента и т.д.) - т.е., нужно постоянно держать руку «на пульсе». И способы достижения необходимого результата найдутся.

В ситуации кризиса нужно утром задать себе вопрос: «Что нужно сделать, чтобы выполнить план продаж?» - и приступить к выполнению, даже если ответ на данный вопрос, на первый взгляд, покажется фантастичным.

4. Пересматривали мотивацию и методы контроля

Причем «пересматривали» не всегда значит «ужесточали». Все зависит от вашей команды «продажников». С кем-то, действительно, нужно стать «диктатором» и карать за малейшие нарушения, с кем-то - «старшим братом», а кому-то давать «родительские» советы.

В любом случае практика показывает, что системы мотивации и контроля в период кризиса изменяются в успешных компаниях.

«Не бывает ленивых людей; бывают либо больные, либо невдохновленные» (Зиг Зиглар).

5. Быстро принимали решения

Читали инструкцию поведения в случае ЧП, например, при пожаре? Кризис - это тоже ЧП, и алгоритм действий аналогичен: незамедлительно сообщить - сориентироваться, определить направление движения к выходу - принять, по возможности, меры по эвакуации людей и материальных ценностей - приступить к тушению пожара.

Любое промедление может обернуться потерями. К примеру, вы узнаете, что конкурент в связи с кризисом уходит в двухмесячный отпуск - сделайте все, чтобы в данный период его клиенты работали с вами. Ждать нельзя - нужно действовать.

«Кто пассивно ждет - в конце концов, получает ожидаемое, но только то, что осталось после тех, кто действовал энергично» (Авраам Линкольн).

При этом стоит понимать, что информация бывает ложной. Сегодня огромный поток слухов и новостей валится на нас ежеминутно. И важно уметь отделить «мусор» от информации, которая действительно поможет нам продавать в кризис.

6. Пересмотрели клиентскую базу

В сложной рыночной ситуации необходимо сконцентрировать усилия на клиентах, которые готовы и могут покупать. Не стоит звонить/приходить в таком же временном интервале к клиенту, если в результате кризиса он перешел в другую клиентскую категорию (например, из группы «А» в «С»).

Чувствую, в меня сейчас полетят пики по поводу клиентоориентированности. Поясню. Поставьте себя на место клиента, у которого «все плохо» и он вынужден, подчеркиваю, вынужден отказаться от сотрудничества с вами. А вы продолжаете с ним контактировать так же часто (например - обязательно 2 визита в неделю). О чем вы с ним будете говорить в первые 3-4 визита? Понятно, что о кризисе, а потом, мягко говоря, вы станете его раздражать.

Поэтому помните, что «за тучными коровами следуют тощие, за тощими - полное отсутствие говядины» (Генрих Гейне). Т.е. сконцентрируйтесь на клиентах, которые позволят вам пережить сложные времена.

7. Полюбили всех клиентов

Каким бы ни был клиент - он, прежде всего, клиент, который приносит деньги на ваш счет. Кричащий, молчаливый, хам или заигрывающий - он в любом случае клиент.

- Учитель, что делать, если покупатель не нравится, если он вызывает неприязнь?

- Интересно, - сказал учитель, - А деньги у него есть?

- Ну, да, конечно, - замешкался ученик.

- А бывает ли, что деньги вызывают у тебя неприязнь? - спросил учитель.

- Деньги? - удивился ученик. - Нет, деньги мне очень нравятся.

- Ты любишь их? - уточнил учитель.

- Можно и так сказать, - ответил ученик.

- Тогда каждый раз решай, что сильнее: нравятся деньги или не нравится покупатель. (Тадао Ямогучи «Путь торговли»).

Во время кризиса каждый второй клиент - сложный! И нужно научиться с ним работать.

8. Формировали дополнительную ценность предложения

Все знают, что лучшая скидка - это подарок. В условиях выбора дополнительная ценность станет хорошим плюсом к вашему предложению.

Кто-то шел по простому пути, предлагая за те же деньги больше, например: разместив рекламный модуль на титульной странице, получаете бесплатно дублирование на развороте . Кто-то - по более сложному: покупая у нас автомобиль, вы получаете комплект зимней резины в подарок , или, покупая банку краски, кисть в подарок . Т.е. в подарок предлагали сопутствующий товар.

Многие же делают ровно наоборот - дают меньше, чем до кризиса. Например: теперь в рамках оптимизации затрат мы прекращаем доставку и вы (клиент) будете забирать товар со склада самостоятельно .

Не делайте так.

9. Составили план ответов на новые возражения

«У нас кризис…», «вы что, не знаете, что в стране происходит?», «мы все идем в отпуска…», «у нас полная...» и т.д. - все это мы слышим сейчас в общении с клиентами. И да, мы это уже слышали в 2009 и 2011 годах.

Если мы знаем, что клиент об этом скажет, зачем ждать? Сформулируйте ответы на типичные в данной ситуации возражения. Большинство ведь, что бы ни происходило, продолжает работать, попутно отшивая вас и/или выламывая руки по условиям сотрудничества.

Меняйте свои стратегии контакта с клиентом во время кризиса. Приемы и техники, которые вы применяли до этого, в кризис могут быть малоэффективны.

10. Понимали, что кризис пройдет

Приведу цитату из психологического словаря:

Кризис развития - относительно небольшие по времени (до года) периоды онтогенеза, характеризующиеся резкими психологическими изменениями. Форма, длительность и острота кризисов может значительно различаться в зависимости от индивидуально-типологических особенностей, социальных и микросоциальных условий.

Ничего не напоминает?

Ведь на отдел продаж также влияет множество факторов, и тяжесть переживания кризиса зависит от условий на рынке и индивидуальных особенностей собранных в нем людей, в том числе, и руководства. И любой психолог скажет вам, что есть ряд приемов и методов, позволяющих безболезненно или с наименьшими потерями пережить очередной возрастной кризис.

Так и в продажах - есть ряд способов и приемов, позволяющих безболезненно или с наименьшими потерями пережить очередной кризис. Выше я привел примеры действий, позволивших компаниям в 2009 и 2011 годах эффективно работать в сложных рыночных условиях. Конечно, это далеко не полный список действий. Вместе с тем, вектор задан - давайте работать!

Помните: «Все проходит и это пройдет » (надпись на кольце царя Соломона).

Максим Барташевич

Руководитель направления «Продажи», консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».

Экспертность - аудит продаж, постановка системы продаж, разработка стандартов обслуживания, разработка скриптов контакта с клиентом.

Опыт преподавания -10 лет. Провел более 300 сборных и корпоративных тренингов и семинаров в Беларуси и России.

Косячат все: от мастеров в районных парикмахерских до топ-менеджеров Google. Но крупные бренды вырастают из-за умения пережить кризис. Мы собрали семь кейсов жестких репутационных кризисов, которые пришлось пережить известным брендам.

Nestle — бойкот детского питания

Время: 1970-80 годы

В 1974 году фонд Save the children опубликовал буклет, в котором обвинял матерей из стран третьего мира в зависимости от смеси для грудного вскармливания. По заявлениям авторов буклета, из-за питания, созданного для «западных детей», другие дети умирали.

В 1981 году New York Times опубликовал статью о том, что в странах третьего мира порошок Nestle разводят с грязной водой. Именно она мешает детям получать питательные вещества. Одновременно с этим вышло несколько исследований, что грудное вскармливание для младенцев полезнее, чем разведенные смеси.

Действия компании: Nestle пришлось полностью отказаться от посыла «Лактоген полезнее грудного молока» в рекламе и сместить на классические приемы: здоровый малыш, счастливая семья. Бойкот молочного порошка Nestle все еще продолжается , но рынок сбыта смеси растет, особенно в Азии.

Анализ: компанию атакуют сторонники естественного грудного кормления. Это организованная группа активистов. С одной стороны, специалистам по связям с общественностью следует постоянно показывать место смеси в жизни бедных людей в странах третьего мира именно в Европе. С другой - следует сместить внимание лидеров протеста на другие проблемы.

Johnson & Johnson

Время: 1982 год

Семь человек в Чикаго умерли после принятия капсул «Панадола» от Johnson & Johnson. В них оказался цианид. Медицинские эксперты заявляли, что производитель лекарств никогда не сможет оправиться от этого удара.

Действия компании: Johnson & Johnson отозвала 30 миллионов упаковок препарата, чтобы разработать новую тару, исключающую вероятность вскрытия.

Несмотря на мнение критиков, компания спасла репутацию. По данным исследования Euromonitor International, в 2013 году «Панадол» стал шестым в списке самых популярных болеутоляющих в США.

Анализ: когда я слышу Cola, то представляю фирменный красный цвет этикетки. Когда вижу этикетку, то чувствую прохладу и покалывания на языке. В ситуации как у Johnson & Johnson, необходимо сделать все, чтобы название лекарства не ассоциировалось с гибелью людей. Даже за счет размытия позиционирования бренда. Следует использовать смелые рекламные креативы, чтобы полностью стереть негативные ассоциации с брендом. Взгляните на рекламу American Apparel. СМИ не было дела до убытков в квартальных отчетах до самого разорения компании. Все обсуждали скандальную рекламу.

Nike

Время: 1990 годы

Протест против условий труда на фабриках Nike в Китае, Вьетнаме, Индонезии и Мексике разразился в 1992 году. Журнал Harper"s Bazaar писал, что рабочие фабрик компании получают зарплату ниже минимальной в этих странах. Кризис дошел до того, что во время Олимпиады в Барселоне активисты устроили демонстрации против эксплуатации работников фабрик.

Действия компании: сначала Nike сопротивлялась критике. В 1998 году основатель компании Филип Найт признал: «Бренд Nike стал синонимом рабских зарплат, переработок и вредного труда». Найт увеличил минимальный возраст для работников на фабриках. В настоящее время компания Nike ведет открытую политику по условиям работы и регулярно публикует отчеты об условиях труда и жизни сотрудников.

Анализ: c 2003 по 2016 год Nike поддерживали сайт nikeresponsibility.com, там выкладывались позитивные материалы о жизни работников фабрик. Это верных ход, но его лучше усилить вирусным «вдохновляющим» контентом, где известные спортсмены и сотрудники фабрики были показаны как часть большой команды Nike.

AIG - бонусы топам в кризис

Время: 2008-2009 год

В 2008 году транснациональная страховая корпорация AIG заявила о крупнейших в истории убытках $61 млрд. Компанию даже называли одной из причин мирового финансового кризиса 2008 года. Для спасения компании правительство США выделило $170 млрд из бюджета страны.

Несмотря на рекордные убытки ТОП-менеджеры AIG начислили себе $165 млн бонусов.

Действия компании: представители AIG заявили New York Times, что бонусы по итогам года начислили, чтобы «удержать лучшие таланты». Но компания до сих пор остается в центре внимания СМИ из-за невыплат по ипотечным ценным бумагам, которые они выпустили еще до кризиса 2008 года.

Анализ: руководству крупных компаний стоит помнить, что их внутренние дела - не только их внутренние дела. Их действия касаются акционеров, клиентов, СМИ и общественности. Хорошей реакцией на первый негатив было бы крупное пожертвование нескольких ТОП-менеджеров компании в благотворительные фонды.

WalMart - пожар на фабрике в Бангладеше

Время: 2012 год

В огне погибли 117 людей. Пожар стал крупнейшим в истории Бангладеша. WalMart оказался вовлечен в скандал, так как закупала одежду именно на этой фабрике.

Незадолго до трагедии руководство WalMart отказалось подписывать и выполнять соглашение о безопасности, предложенное европейскими ретейлерами. Вместо этого в WalMart разработали свой план безопасности, в том числе для сгоревшей швейной фабрики. Компанию сильно раскритиковали за правовые неточности и низкие стандарты безопасности.

Анализ: как и в случае с «Панадолом», главное - отстранить бренд от трагедии. Сместить внимание СМИ на другие инфоповоды. Поэтому давайте лучше послушаем их вирусную песенку.

Abercrombie & Fitch - длинный язык

Время: 2013 год

Abercrombie and Fitch перестала продавать одежду размеров XL и XXL, ввела размер 000 для женщин с обхватом талии до 58 см. Решение компании вызвало негодование общественности.

Ситуацию усугубила публикация в Business Insider. Издание процитировало речь гендиректора Abercrombie and Fitch Майка Джеффриса за 2006 год. Тогда Джеффрис заявлял, что хочет продавать одежду только «красивым и классным людям».

Репутационный кризис ударил по компании не вовремя. В феврале того же года, компания объявила о восьмом подряд квартальном снижении продаж.

Действия компании: Глава Abercrombie был вынужден извиниться перед потребителями с лишним весом. Совет директоров уволил Джеффриса через год. В СМИ его отставку связывали с репутационным ущербом компании.

Анализ: дорогие руководители и владельцы компаний! Начните уже слушать PR-специалистов, которым вы платите зарплату. В каждом нормальном PR-отделе есть набор стоп-слов и стоп-тем. Позиционируйте бренд, как это описали маркетологи, иначе зачем они вообще нужны?

Target - утечка данных

Время: 2013

Второй по величине дискаунт-ретейлер в США «потерял» персональные данные 100 млн клиентов. Сначала компания заявила, что во время «черной пятницы», в декабре, хакеры похитили данные пластиковых карт 40 млн покупателей. Когда в Target началось внутреннее расследование, выяснилось, что украдены и почты 70 млн покупателей.

Действия компании: представители Target были максимально открыты в этой ситуации: сами заявили об утечке, давали отчет по расследованию. Несмотря на это, прибыль Target упала на 3-4%. Еще $1 млрд компания выплатила в виде штрафов.

Анализ: безопасность стоит денег. Но помните, что 68% утечек организованы вашими же сотрудниками. Лучшим решением стало бы анонсирование использования новой системы хранения данных, аналогичных другим компаниям. И конечно же самим найти виновного и сдать его властям.

Думайте наперед

Не важно, строите вы мосты по госконтракту или управляете сетью стоматологий. Как только вы появляетесь в Google, возникают репутационные риски. Предприниматели не склонны заморачиваться этим. Вам уже тысячи раз говорили, что все будет плохо и вы перестали обращать на это внимание. Но если вы потратите 1–2 рабочих дня на анализ возможных рисков и прогнозирование будущих, то у вас будет рабочий план действий в условиях репутационного кризиса. И будьте уверены, рано или поздно он произойдет. Кроме того, вы найдете уйму слабых мест в своем сервисе, технологиях и системе безопасности. На рынке выживают приспособленные, а они готовы к любой ситуации.

Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторской задолженности.

Диагностика финансового кризиса

Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен. В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:

• снижение эффективности использования капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;
• возникновение убыточности производства;
• отсутствие собственных средств и резервных фондов, резкое снижение платежеспособности компании. Зачастую это сопровождается значительным сокращением производства в силу того, что часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности;
• состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев ,
заместитель финансового директора компании “Никпа” (Москва)
В нашей компании основным критерием приближающегося финансового кризиса служит динамический рост просроченной кредиторской задолженности, а также частое превышение лимитов по отгрузке товаров покупателям и несоблюдение ими установленных сроков оплаты. Еще один показатель, постоянно контролируемый после кризисной ситуации, в которой находилась наша компания два с половиной года назад, – остатки складских запасов и их динамика. В период кризиса мы столкнулись с тем, что при значительном объеме средств, обездвиженных в складских запасах, реализация практически остановилась, поскольку на складе товар был либо не тот, либо неудовлетворительного качества с точки зрения потребительского спроса.

Григорий Дорохин ,
начальник плановобюджетного отдела ОАО – Завод “Стройдормаш” (Екатеринбург)
В большинстве случаев кризис – следствие неэффективного управления при отсутствии стратегии развития. Основной причиной, по которой предприятия оказываются на грани финансового краха, является работа на одного клиента. Слабо диверсифицированный портфель клиентов приводит к негативным последствиям. Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться под его требования. Другая распространенная причина развития кризиса – отсутствие эффективного управления финансово-экономическим блоком на основе современных механизмов, таких как бюджетирование, маржинальный анализ, кредитная политика. Помимо экономических причин необходимо отметить существующие юридические риски, которые могут отрицательно повлиять на финансовое состояние предприятия.

Марина Осипова ,
финансовый директор компании “Дионис Клуб” (Москва)
При грамотном управлении основная причина развития кризиса в компании – общий спад рынка. Устойчивая стагнация компании, продолжающаяся более года, – очевидный показатель кризиса. Такие явления несложно отличить от сезонных колебаний, которые редко длятся дольше двух-трех месяцев.

Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (запасы, оборудование, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает:

• анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами и производством). Для этого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям;
• анализ конкурентных преимуществ компании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT-анализ);
• анализ конкурентоспособности цен и издержек предприятия. Для этого проводятся периодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.

В силу своей трудоемкости большинство из перечисленных процедур, за исключением мониторинга ключевых показателей деятельности, не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагностику ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы предприятия.

Личный опыт

Анна Нехина ,
директор ООО “Лаборатория антикризисных исследований” (Москва)
Причинами кризиса могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития предприятия, но наиболее важной и часто встречающейся на практике причиной является общий кризис менеджмента предприятия, в том числе:

• столкновение интересов менеджмента и собственников предприятия;
• недостаточная квалификация менеджмента.

Кроме того, для российских предприятий еще одна характерная причина кризиса – несоответствие имеющихся средств производства (производственные фонды, технологии, персонал) задачам, которые ставит предприятие. Эта проблема, которая возникла после серьезных структурных изменений в экономике в 90-х годах, не разрешена до сих пор.

Я диагностирую начало серьезного кризиса на предприятии, если в течение нескольких кварталов подряд оно не получает прибыли. Однако в современных компаниях эта величина, отражаемая в бухгалтерской отчетности, весьма условна, поэтому ее можно определить только на основании консолидированной отчетности всех юридических лиц, имеющих отношение к предприятию. Я считаю, что невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руководством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Личный опыт

Марина Осипова

Я бы выделила следующие шаги, направленные на исправление кризисной ситуации:

• постановка диагноза и признание кризисной ситуации;
• определение кризисного “очага”. Это могут быть устаревшие технологические процессы, неуправляемый рост издержек, некорректное позиционирование товара на рынке;
• выработка методов “лечения”;
• формирование укрупненного плана по выходу из кризиса.

Несмотря на то что для всех предприятий причины возникновения финансового кризиса индивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис:

• снижение затрат;
• стимулирование продаж;
• оптимизация денежных потоков;
• работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;
• реструктуризация кредиторской задолженности.

Снижение затрат

Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек – один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Личный опыт

Марина Осипова

Основные инструменты, которые мне приходилось применять в компании в неблагоприятных финансовых условиях, – нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Такой подход нельзя назвать революционным, но он приносит ощутимые результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне.

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.

1. Формирование бюджета компании. Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.
2. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).
3. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого.
4. Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).
5. Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.
6. Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.
7. Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев
Наша компания старается избегать сокращения такой статьи затрат, как расходы на персонал. В большинстве случаев экономия от снижения заработной платы практически неощутима, но такие меры могут спровоцировать кадровый кризис персонала, что значительно осложнит состояние предприятия. Нужно принять во внимание, что для того, чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы сильно ограниченны у предприятия в условиях кризиса. В долгосрочной перспективе эти факторы могут быть успешно использованы.

Стимулирование продаж

Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

1. Проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования – определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.
2. Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе (“А”) товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров.
3. Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.

Оптимизация денежных потоков

Оптимизация потоков денежных средств – одна из важных задач антикризисного финансового управления.

Первое, что следует сделать в этом направлении, – внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.

Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.

Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Для этого совместно с инженерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудования или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место.

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:

• приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем;
• по проектам, остановка которых невозможна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовых разрывов в бюджете компании.

Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования

В условиях финансового кризиса предприятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокращение объемов продаж. Для того чтобы оптимизировать работу с дебиторами, можно порекомендовать выполнить следующие действия.

1. Структурирование дебиторов по срокам платежа. К примеру, могут быть выделены следующие группы дебиторов со сроком погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т. д. По каждой из групп нужно назначить ответственного (как правило, менеджера по продажам), контролирующего своевременность и полноту выполнения обязательств контрагентами. Целесообразно ввести бонусную схему мотивации менеджеров, привязанную к срокам погашения дебиторской задолженности, например 1% от объема денежных средств, поступивших в срок; 0,5% при поступлении денежных средств с задержкой один-два дня и т. д.

   Личный опыт

   Марина Осипова

   Работа с существующей на момент возникновения кризиса дебиторской задолженностью должна строиться следующим образом. Начать нужно с инвентаризации дебиторов компании, то есть с уточнения размера дебиторской задолженности и сроков ее погашения по каждому контрагенту. Также на этапе инвентаризации проводится оценка вероятности возникновения безнадежной задолженности. Затем определяются методы воздействия на дебиторов в зависимости от состояния долга (время просрочки, размер и т. д.).

2. Рассмотрение вариантов реализации дебиторской задолженности компании-фактору.
3. Разработка формализованных принципов оценки кредитоспособности клиентов. Можно порекомендовать считать покупателя кредитоспособным до тех пор, пока средства, поступающие от него за ранее отгруженную продукцию, покрывают себестоимость реализованного товара. Для вновь привлеченных клиентов оправдано использование в качестве основного условия поставки полной или частичной предоплаты.
4. Формирование шкалы скидок за досрочное погашение и прогнозирование роста потоков денежных средств. Прежде чем принимать новые условия расчетов с контрагентами, необходимо смоделировать ситуацию, построив бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Если получен оптимальный результат, новая схема расчетов утверждается приказом по предприятию.

Личный опыт

Григорий Дорохин

Могу привести пример из собственной практики.

У некой компании было два основных направления деятельности: производство упаковки и торговля строительными материалами. В силу неправильного ценообразования на направлении “упаковка” производство в значительной части финансировалось за счет торговли строительными материалами. Положение усугублялось тем, что пассив баланса компании был представлен исключительно краткосрочными обязательствами (кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами банков). Самой серьезной проблемой стало то, что производство работало преимущественно на одного клиента. Естественно, когда руководство попыталось поднять цены на продукцию, покупатели попросту отказались ее приобретать.

В этих условиях мы предприняли следующие действия: установили лимиты на общепроизводственные расходы, усилили контроль за расходами на услуги вспомогательных цехов, урезали инвестиции в оборудование и производственный комплекс, свели к минимуму практически все статьи общехозяйственных затрат.

Также необходимо было увеличивать оборот по прибыльным товарным позициям. Собственных средств на развитие и активизацию продаж не хватало, а в банковских кредитах предприятию было отказано. Необходимые средства удалось изыскать за счет использования такого инструмента, как факторинг, что хотя и снизило рентабельность отдельных операций, но позволило значительно сократить финансовый цикл, увеличив при этом объем продаж и общую прибыль.

Реструктуризация кредиторской задолженности

Реструктуризация кредиторской задолженности подразумевает получение различных уступок со стороны кредиторов, к примеру сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие компании. Можно выделить несколько основных способов реструктуризации кредиторской задолженности.

1. Уступка прав собственности на основные средства. Предприятие может договориться с кредитором о погашении части кредиторской задолженности в обмен на основные средства. Прежде чем предлагать какие-либо активы в качестве отступного, надо оценить, насколько они важны для производственной деятельности предприятия и не являются ли обеспечением по другим обязательствам. Этот метод подойдет компаниям с большим количеством основных средств, которые сложно продать по приемлемой цене, либо затраты на их хранение и обслуживание достаточно велики. Целесообразно предлагать такой метод реструктуризации тем кредиторам, которые могут использовать или продать полученные активы.
2. Уступка акций компании. Одним из видов отступного является предложение пакета акций, находящегося на балансе предприятия. В данном случае акции нового выпуска не могут быть использованы для уменьшения кредиторской задолженности. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение условий кредитования. Кредиторы могут принять такой подход в случае, если их требования к данному предприятию составляют существенную долю его совокупного долга или они планируют диверсифицировать свой бизнес за счет приобретения пакетов акций других компаний.
3. Проведение взаимозачетов. Взаимозачеты долгов являются распространенным методом реструктуризации задолженности. В процессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей зачастую выясняется, что предприятие имеет долговые обязательства перед компанией, к которой у него есть также встречные требования. В такой ситуации предприятие может зачесть обе суммы. Более того, взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления второй стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма). Предприятие также может попытаться выкупить долги кредитора у третьей стороны со значительной скидкой, после чего произвести взаимозачет на полную сумму.
4. Переоформление кредиторской задолженности. Очень часто задолженность перед кредиторами ничем не обеспечена. Если такие кредиторы потребуют возмещения долга в судебном порядке, то они рискуют получить только часть или вообще ничего не получить, поскольку их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь. Предприятие может предложить “необеспеченным” кредиторам переоформить задолженность в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов и (или) увеличение срока погашения долга. Для реструктуризации необеспеченного кредита можно также предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если оно не сможет сделать этого самостоятельно.
5. Погашение кредиторской задолженности за счет предоставления векселей. Вексель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое должно быть исполнено в соответствии с вновь установленными сроками и зачастую с меньшими процентными ставками. Это освобождает предприятие от уплаты долга в данном периоде, способствуя улучшению показателей деятельности компании. Предприятия, находящиеся в тяжелом финансовом положении, могут использовать векселя как инструмент реструктуризации кредита в том случае, если есть третья сторона, заинтересованная в приобретении обязательств компании.

Гораздо эффективнее использование банковских векселей. Для этого заключается кредитный договор с банком под обеспечение на сумму, необходимую для покупки банковских векселей. В дальнейшем предприятие расплачивается со своим кредитором банковскими векселями. В этой сделке предприятие фактически замещает своих многочисленных “необеспеченных” кредиторов одним “обеспеченным” – банком, который предоставляет кредит предприятию с процентной ставкой ниже, чем ставки по нереструктурированным долгам. Кредиторы выигрывают, потому что взамен сомнительных долгов они получают вполне определенные требования к банку. Компании, использующие этот метод реструктуризации, как правило, имеют много мелких кредиторов, хорошие отношения со стабильным банком и располагают активами, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев

Большая часть кредиторов нашей компании – западные поставщики товаров. В ситуации, когда у компании возникает просроченная кредиторская задолженность, мы используем два подхода. Первый – с поставщиком заключается соглашение о том, что компания будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. К примеру, осуществляется новая закупка товара. При этом выплачиваются полная стоимость приобретенной партии и часть старой просроченной кредиторской задолженности. Второй подход – кредиторская задолженность перед поставщиком либо реструктуризируется с переносом оплат на будущее, либо погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачиваемости “зависших” запасов, полученных от данного поставщика.

Марина Осипова

На мой взгляд, наиболее эффективный инструмент реструктуризации кредиторской задолженности – это погашение кредиторской задолженности в результате переуступки прав требования к одному или нескольким дебиторам. Этот метод не требует отвлечения денежных средств из оборота и позволяет сэкономить на затратах по обслуживанию кредиторской задолженности.

Анна Нехина

Я считаю, что основным механизмом при реструктуризации кредиторской задолженности является заключение мирового соглашения, утверждаемого судом. В таком случае предприятие и лица, заинтересованные в выводе компании из кризиса, в какой-то степени застрахованы от недобросовестных кредиторов. Ведь предприятие, находящееся в кризисе, является очень интересным объектом для специалистов по слияниям и поглощениям (по корпоративным захватам).

А уже в рамках мирового соглашения можно осуществлять мероприятия по реструктуризации: рассрочку, обмен долгов на ценные бумаги, прощение долга и т. п.

Управление персоналом в условиях кризиса

Отдельно нужно сказать об управлении персоналом в условиях ликвидации кризиса. Если своевременно отслеживается появление внешней угрозы и есть время для планомерного проведения изменений, то серьезных проблем не возникает. Однако в большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.

Личный опыт

Анна Нехина

С кадровой проблемой в ходе кризиса придется сталкиваться постоянно. Для обеспечения некоторой стабильности кадров хотя бы на низшем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выплате заработной платы. Ведь именно выплата заработной платы является, как мне кажется, основным индикатором платежеспособности предприятия для его рядовых сотрудников. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния предприятия. Слухов все равно избежать вряд ли удастся, но при сочетании режима конфиденциальности и мероприятий, направленных на повышение лояльности “родному заводу” (вручение грамот, поздравления, трудовые конкурсы), я думаю, настроение коллектива будет гораздо более позитивным, чем если пустить ситуацию на самотек.

После разработки плана финансового оздоровления необходимо разъяснить коллективу, в чем именно он заключается, и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением.

Марина Осипова

Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.

Грамотная работа с персоналом таким образом поможет осуществить вышеописанные мероприятия и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.

Практический опыт преодоления финансового кризиса

Антон Ходарев, финансовый директор ООО ТК “Русский уголь” (Москва)

Описание ситуации

Компания “Русский уголь”, Фонд содействия развитию регионов и Федеральное агентство по строительству и ЖКХ РФ основали Межрегиональную коммунальную компанию (МРКК) – управляющую компанию на рынке жилищно-коммунального хозяйства. Первым объектом для МРКК в июле 2004 года стало коммунальное хозяйство г. Райчихинска, в тот момент находившееся в ведении муниципального унитарного предприятия “Жилищно-коммунальное хозяйство города Райчихинска” (Амурская обл.), которое обеспечивало предприятия и население полным спектром коммунальных услуг. Коммунальное хозяйство на тот момент находилось в состоянии перманентного финансового кризиса: в течение трех с половиной месяцев не выплачивалась заработная плата, у предприятия была большая задолженность перед бюджетными и внебюджетными фондами, а также высокая кредиторская задолженность – развивался кризис неплатежей. С точки зрения финансового управления полностью отсутствовало понятие управленческого учета и учета затрат, бухгалтерский учет осуществлялся вручную. Топ-менеджмент предприятия подорвал доверие к себе со стороны как персонала предприятия, так и администрации города. Начался саботаж, резко возросло количество аварий. Предприятие находилось на грани банкротства, и необходимо было срочное проведение антикризисных мероприятий.

Что было сделано

Сложность сложившейся ситуации заключалась в том, что МРКК выступала в роли внешнего антикризисного управляющего. Ее менеджмент не располагал достаточным объемом достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Тем не менее были проведены следующие мероприятия.

1. Управление затратами. Процесс антикризисного управления был начат со снижения существовавших затрат. Для этого в начале и в конце отчетного периода (изначально один месяц) проводилась глобальная инвентаризация. Это позволило искоренить тривиальное воровство, которое принимало угрожающие масштабы в условиях невыплаты заработной платы. В результате удалось приблизительно оценить реальный расход сырья и материалов за период и составить первичную матрицу единичной стоимости типовых операций.
   Следующим шагом на пути снижения затрат стало внедрение первичного бюджетирования. После того как бюджет был сформирован, созвали бюджетный комитет, на котором проводилась защита запланированных расходов. При детальном анализе статей затрат было выявлено, что завышение по большинству статей затрат равно порядка 30%. К примеру, детальный анализ заложенных в бюджет затрат на электроэнергию, составлявших около 10 млн руб., показал, что в действительности они не превышают 8,5 млн руб. Для того чтобы заставить людей исполнять бюджет, на его основе была создана система показателей, ответственность за достижение которых распределили между сотрудниками предприятия и центрами ответственности. Это позволило исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение которого необязательно.
2. Работа с поставщиками. Было решено отказаться от части прежних поставщиков сырья и материалов, которые по негласным договоренностям с предыдущим менеджментом поставляли сырье и материалы по завышенным ценам. Все закупки свыше 15 тыс. руб. в результате проведения антикризисных мероприятий были централизованы и осуществлялись через МРКК, благодаря чему стоимость закупок значительно снизилась. Кроме того, была проведена так называемая горизонтальная интеграция закупок с еще одним местным предприятием “Амурский уголь”, приобретающим в больших количествах топливо для ведения работ по добыче угля – было подписано соглашение о совместном приобретении топлива. Это привело к значительному увеличению объемов заказа на топливо и позволило снизить его стоимость.
3. Оптимизация использования активов. По итогам проведенного анализа использования основных средств была найдена возможность законсервировать одну из тепловых станций, перераспределив нагрузку между оставшимися. Это позволило сэкономить на налоге на имущество и сократить затраты на обслуживание. Также были переданы на аутсорсинг процессы деревообрабатывающего и механического цехов. Освободившиеся площади были сданы под склады.
4. Управление денежными средствами. Был разработан список наиболее приоритетных платежей, в который в порядке убывания значимости включены следующие статьи:
   • электроэнергия;
   • заработная плата;
   • выплаты в бюджетные и небюджетные фонды;
   • материалы;
   • другие затраты.

Кроме того, был осуществлен успешный переход на автоматизированный способ ведения бухгалтерского учета, благодаря чему существенно сокращены затраты рабочего времени персонала на осуществление типовых бухгалтерских операций и заложены основы первичного управленческого учета. В дальнейшем это позволило избегать ошибок в принципиально важных для предприятия показателях, таких как себестоимость услуг.

1. Реструктуризация задолженности. Задолженность по НДС в результате проведения переговоров с налоговой инспекцией была реструктурирована. Этого удалось добиться в результате представления в налоговую инспекцию финансовых планов на год и на пять лет: на основании этих планов выплачивать задолженность по НДС было решено в течение трех лет. Все обязательства по выплате заработной платы удалось погасить в течение четырех месяцев за счет прибыли предприятия. Прочая кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками была ликвидирована в обмен на предоставление льгот по оплате коммунальных услуг.
2. Работа с персоналом. За время реформ было проведено большое количество собраний с участием всего персонала, основная идея которых заключалась в том, что все трудности предприятия носят временный характер и в ближайшем будущем будут преодолены. Также активно рассказывалось об уже полученных успешных результатах реформ и приводились примеры эффективной работы подразделений. Это позволило поднять командный дух и свести к минимуму сопротивление изменениям и саботаж.

Для работы с персоналом привлекались местные специалисты, проводившие занятия по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, что позволило существенно снизить затраты на осуществление деятельности.

Результаты антикризисного управления

Благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода из предприятия-банкрота удалось сделать стабильную компанию: на 80% сокращена кредиторская задолженность, полностью погашена задолженность по заработной плате, возросла рентабельность компании.