Основные элементы успешной маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия компании: от разработки до анализа От слов к делу: реализация стратегии маркетинга

Одним из ключевых элементов успешной маркетинговой стратегии является признание того, что существующие и потенциальные клиенты необходимо разделить на определенные группы или сегменты, характеризующиеся своими отличиями, т.е. своими потребности или ожиданиями. Выявление этих групп и их потребностей производится с помощью рыночных исследований. Результаты изучения рынка, необходимо использовать как фундамент при создании конкурентной маркетинговой стратегии, правильное использование полученных данных позволит подобрать правильные подходы к ключевым сегментам, обходя конкурентов. За счет этого предприятие может создать маркетинговую стратегию, позволяющую максимально использовать свои сильные стороны, сопоставляя их с требованиями потребителей, с учетом выявленных групп. Если одна из выявленных групп клиентов рассматривая продукцию предприятия ставят качество на первое место, маркетинговая деятельность, направленная на данную аудиторию, будет сфокусирована на демонстрации продукции как высококачественной единицы, а также первоклассного сервиса (обслуживания).

Определившись с группами, предстоит выбрать наиболее подходящие маркетинговые мероприятия, гарантирующие положительную реакцию потребителей, т.е. действия, с помощью которых предприятие сможет донести информацию о своей продукции целевой аудитории, с учетом их требований и ожиданий.

Это может быть достигнуто через различные формы рекламы, презентации, выставки, связей с общественностью, интернет-деятельности или создав эффективную стратегию трейд-маркетинга, направленную на повышение эффективности взаимодействия с участниками маркетингового канала от производителя до покупателя продукции. Данная стратегия предполагает рассматривать рынок, как возможность реализовать имеющийся товар, "протолкнуть его потребителю", сделать товар, услугу более доступными покупателю, донести информацию о предложении компании наиболее доступным для всех игроков маркетингового канала. Ограничатся необходимо действиями, которые исходя из специфики будут наилучшим образом подходить для вашего предприятия, избегая больших затрат бюджета.

Мониторинг и последующая оценка, показывающие, насколько маркетинговая стратегия была эффективной - ключевой элемент, который часто компаниями пропускается. Данный элемент управления не только позволяет увидеть как стратегия выступает на практике, но и помогает в сборе информации для будущей маркетинговой стратегии. Самым простым инструментом оценки может выступать опрос новых потребителей - как они узнали о предприятии, что могут сказать о продукции.

Поэтому как только предприятие определилось с маркетинговой стратегией, составлен маркетинговый план, описывающий последовательность действий достижения целей, необходимо в нем изложить методы и инструменты оценки эффективности данной стратегии. Маркетинговый план, также как и методы оценок должны постоянно пересматриваться, чтобы иметь возможность быстро реагировать и корректироваться, в зависимости от изменений потребностей и отношений клиентов в вашей отрасли, меняющихся условий рынка, а также экономических перемен в целом.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Функции маркетинга - процесса, направленного на удовлетворение потребностей, желаний людей и предприятий путем обеспечения свободного конкурентного обмена товарами и услугами, представляющими ценность для покупателя. Анализ конкурентоспособности фирмы.

реферат , добавлен 06.01.2011

Понятие стратегического маркетинга. Выбор стратегий маркетинга. Зависимость стратегии маркетинга от положения, потенциала и традиций деятельности фирмы на рынке, специфики продукции, конъектуры рынка. Современные черты стратегического маркетинга.

контрольная работа , добавлен 09.12.2008

Исследование особенностей разработки и реализации общей стратегии развития предприятия. Изучение понятия, целей и функций стратегического маркетинга. Обзор типов и видов маркетинговых стратегий. Выбор целевого рынка. Определение времени выхода на рынок.

курсовая работа , добавлен 23.05.2014

Маркетинг - процесс, направленный на удовлетворение потребностей потребителей через организацию конкурентного обмена товарами и услугами, соответствующих спросу. Характеристика ценообразования на примере маркетинговых стратегий компании "Starbucks".

дипломная работа , добавлен 23.04.2011

Понятие, цели, сущность стратегического маркетинга. Формирование конкурентного преимущества компании. Этапы разработки маркетинговой стратегии. Методы анализа внешней и внутренней среды компании. Формулирование и разработка способов достижения целей.

курсовая работа , добавлен 12.05.2011

Роль и задачи стратегического и операционного маркетинга. Характеристика целей и стратегическое проектирование маркетинга на предприятия на примере ООО "Авалон". Маркетинговый анализ объекта исследования. Тактические шаги по реализации плана маркетинга.

курсовая работа , добавлен 10.05.2012

Сущность планирования маркетинга товара и стратегического планирования маркетинга. Способы и основные разработки современной организацией маркетинга нового и существующего товара, элементы данного комплекса и оценка практической его эффективности.

курсовая работа , добавлен 13.12.2012

⏱ время чтения: 58 минут

Мы профессионально создаем маркетинговые стратегии. Но если вы планируете разработать стратегию самостоятельно — используйте наш пошаговый гайд. Это практические рекомендации по построению развернутой маркетинговой стратегии. Я сосредоточился на описании главных аспектов, изучение которых имеет практический смысл для большинства компаний.

За пару минут рассказать о маркетинговой стратегии можно, но пользы от этого мало. Поэтому время на прочтение статьи - около часа. Плюс стоят сноски на дополнительные материалы. Можно прочесть сразу, но лучше сохранить ссылку и обращаться к материалам по мере необходимости.

Стратегия работает с рынком и конкуренцией. Маркетинг фокусируется на поведении покупателей. Его задача — производство покупателей. Для этого покупателей надо знать, понимать их ценности и выстраивать с ними правильные отношения.

Цель маркетинговой стратегии — справится с конкуренцией за счет лучшего взаимодействия с потребителями.

Некоторые компании всегда опережают других. Отраслевая принадлежность не играет роли — разрыв в доходности компаний внутри одной индустрии выше, чем различия между отраслями.

Разработка маркетинговой стратегии: анализ рынка

Цель маркетингового анализа рынка — понять, как сгладить негативные элементы индустрии, одновременно эксплуатируя позитивные, чтобы получить прибыль.

Этап 1. Определяем границы рынка, на котором работает компания

Определяем, что входит в понятие «рынок» для нашей компании. Если концентрироваться только на своем продукте, легко упустить из виду ряд возможностей и угроз. Маркетинговое исследование рынка колы не ограничивается аналогичными напитками.

Для выбранного рынка оцениваем время полного операционного цикла отрасли. Этот тот период, на глубину которого будут делаться прогнозы.

Этап 2. Рисуем цепочку создания ценности внутри отрасли

Частый вывод маркетинговой стратегии — миграция в другие сегменты отрасли. Для этого выясняем, какие группы существуют внутри нашей индустрии и как между ними распределяется прибыль.

Взвешенный ROIC цепочки создания ценности авиационной отрасли, 10-тилетний период, McKinsey & Company

Этап 3. Создаем многомерную карту отрасли

Первый «взгляд сверху» на рынок можно получить с помощью многомерной карты рынка. По вертикали располагается цепочка создания ценности внутри отрасли. По горизонтали — основные критерии, по которым различаются игроки индустрии. Как правило это: география, ценовой сегмент, тип выпускаемого продукта.

В результате на многомерной карте, к примеру, рынка недвижимости размещаются бизнес-модели всех основных групп игроков отрасли.,

Многомерная карта является базовым инструментом маркетингового анализа рынка.

Для определения привлекательности отдельных рыночных сегментов проводим их оцифровку. Чем более детальные данные удастся получить, тем лучше. Минимально необходимые параметры: объем рынка, темпы роста в пределах временного горизонта, рентабельность

Отмечаем направление развития конкурентов — планируется ли выход в другие географии, смежные виды деятельности и т.п.

Разработка маркетинговой стратегии: анализ бизнес-моделей конкурентов

С помощью многомерной карты оценивается схожесть бизнес-моделей конкурентов и определяются перспективные направления развития, не перегруженные конкуренцией. Возьмем маркетинговый анализ отрасли ювелирного ритейла в РФ.

Этап 4. Определяем зоны наибольшей и наименьшей конкуренции

Первое, что бросается в глаза (и это будет касаться большинства отраслей) — различия между конкурентами минимальны. Наличие или отсутствие в МЮЗ столового серебра, при ассортименте свыше 10 000 SKU, не приведет к поражению в конкурентной борьбе, как и не выведет Алмаз Холдинг в лидеры. Тонкие различия типа изделий для пирсинга, услуги ультразвуковой чистки и ювелира также не оказывают решающего влияния. Конкурентное преимущество достигается за счет второстепенных факторов — локации и качества работы консультантов.

Анализ многомерной карты отрасли подсказывает направления для поиска новых сегментов рынка. Так, Pandora, создав наборные украшения, использовала восходящий тренд индивидуальности и кастомизации. Компания открыла новую категорию и выделила себя из отрасли прочих производителей / ритейлеров ювелирных украшений.

Разработка маркетинговой стратегии: анализ восприятия конкурентов со стороны потребителей

На самом деле, то, как конкуренты определяют свою бизнес модель, не столь уж важно. Важно, что думают потребители.

Я видел десятки маркетинговых стратегий. Практически все, как загипнотизированные, строятся по одному и тому же шаблону — смотрят на успешного конкурента и делают то же самое, предлагая чуточку больше или чуточку дешевле. Фокусируются на той же группе покупателей. Определяют круг продуктов и услуг так, как это принято на рынке. В результате компании становятся неотличимы друг от друга.

Этап 5. Уточняем существующие бизнес-модели конкурентов

В начале определяем принятый в отрасли путь — чтобы четко уяснить, от чего держаться подальше. Для этого составим перечень факторов, по которым компании конкурируют друг с другом. Важен только наш рынок, границы которого мы определили ранее. Владельцу трехзвездочного отеля не стоит выписывать отличительные особенности Бурдж-эль-Араб.

Значительная часть направлений конкуренции типична для всех. Поэтому я ее уже нарисовал. Цена, ширина продуктовой линейки, качество продукта, качество сервиса, бренд и так далее. Вертикальная ось — уровень предложения, который покупатели получают для каждого из этих факторов конкуренции. Чем выше балл, тем больше предприятие предлагает покупателям и, следовательно, больше инвестирует в это направление.

Теперь рисуем на графике профили вашей компании и конкурентов. С огромной долей вероятности, даже если нарисовано много-много конкурентов, большинство профилей сольются в три линии.

лидеры отрасли. Высокое качество, известный бренд и дорогая цена
бюджетные компании. Непонятно кто, и с каким качеством, зато дешево
середнячки. Самая многочисленная категория. Качество вроде ничего. И бренд относительно известен. И покупатели есть. И цена доступная, хоть и не низкая. В этой зоне рождается, живет и умирает подавляющее большинство компаний.

Если смотреть на полученную картинку долго-долго, то понимаешь, что разница в предложении между конкурентами видна только компаниям, а с точки зрения потребителя различия по многим факторам ничтожны.

Разработка маркетинговой стратегии: анализ движущих сил рынка

Этап 6. Определяем конкурентные силы рынка. 5 сил Портера

В краткосрочной перспективе влияние на развитие рынка оказывают тысячи факторов. 5 движущих сил рынка работают с долгосрочным анализом. Модель Портера важна, так как дает возможность понять, почему прибыльность рынка такая, какая она есть. Анализ объясняет разрыв между расходами и выручкой игроков отрасли. Наиболее сильная движущая сила рынка определяет прибыльность отрасли и именно она ложится в основу маркетинговой стратегии.

Угроза входа новых игроков . Обязанность каждого действующего игрока — повышать барьеры входа на рынок. Чем привлекательнее становится индустрия, тем выше шансы, что потенциальная угроза конкуренции со стороны новичков превратится в реальную. Новые игроки отнимают долю рынка и снижают цены. Цель маркетингового анализа рынка: получить не просто ответ на вопрос «могут ли прийти новые игроки», а «могут ли прийти новые игроки, оставаясь при этом прибыльными».

Влияние поставщиков. Сильные поставщики могут ограничивать качество, ставить заградительные цены, перекладывать свои расходы на участников отрасли. Поставщики сильны, если на рынке лишь несколько крупных игроков, способны создать высокие издержки на переключение, их выручка серьезно не зависит от нашего рынка, товар продается маленькими партиями.

Влияние покупателей. Покупатели заставляют снижать цены, повышать качество, предоставлять больше сервисов. Покупатели сильны в переговорах, если: на рынке присутствует ограниченное число клиентов, закупающих в больших объемах, большой выбор альтернативных предложений, продукты индустрии стандартизированы и унифицированы, переключение на другого поставщика сопряжено с небольшими расходами

Угроза товаров-заменителей. Угроза товаров-заменителей высока, если они предлагают заманчивую цену по сравнению с продуктами игроков рассматриваемого рынка, стоимость расходов покупателя по переключению на товар-заменитель мала

Конкуренты . Степень, с которой конкуренция между существующими игроками рынка снижает прибыльность индустрии, зависит от ее интенсивности и базиса. Интенсивность конкуренции высока, если на рынке много игроков, примерно равных по размерам и силе, темпы роста рынка невысоки, координация действий между участниками затруднена, барьеры выхода с рынка высоки.

Этап 7. Проводим повторный анализ конкурентных сил рынка

Анализ движущих сил рынка целесообразно делать дважды. Положение дел в отрасли не задано навсегда. Вместо поиска трендов, формирующих будущее, лучше нарисовать полную картину этого будущего.

Цель повторного маркетингового анализа развития рынка — определить, будет ли индустрия более или менее привлекательной с течением времени.

Разработка маркетинговой стратегии: анализ воронки продаж

Этап 8. Определяем «бутылочное горлышко» воронки продаж

Самый быстрый способ понять, где сбоит текущая маркетинговая стратегия: проанализировать положение дел с воронкой продаж. Цель анализа: найти «бутылочное горлышко», причины его возникновения и способ «расширения».

Этап 9. Ищем причины проблем и способы противодействия

Определив «бутылочное горлышко», выявляем причины его возникновения и разрабатываем предложения о возможных действиях компании

Разработка маркетинговой стратегии: оценка текущих конкурентных преимуществ

Знать, обладает ли компания конкурентным преимуществом, необходимо. Если бизнес проигрывает конкурентам, то его будущее зависит от действий других игроков рынка. Конкурентное преимущество — не маркетинговая метафора, а конкретный и рассчитываемый показатель.

Этап 10. Оцениваем текущее конкурентное преимущество компании («в целом» или в разрезе отдельных сегментов)

Покупая продукт, потребитель рассчитывает получить набор выгод: материальных, нематериальных и психологических. За эти выгоды он готов платить. Поэтому анализ конкурентных преимуществ компании начинается с расчета максимальной цены (WTP, willingness to pay) или экономической ценности продукта для покупателя.

Компания обладает конкурентным преимуществом, когда максимальная цена, которую потребитель готов заплатить за ее товар минус расходы бизнеса, больше аналогичного показателя лучшего конкурента

Цена на продукт может быть одинакова у компании и конкурентов, но разница в ценности для покупателя может быть разной. Конкурент #1 с низкими издержками получает больше прибыли с единицы товара. Конкурент #2, предлагающий больше выгод для клиента, продает большему числу потребителей.

Маркетинговая стратегия, основанная на анализе конкурентных преимуществ — по сути игра с тремя переменными. В таблице ниже представлены некоторые из возможных конкурентных позиций компании.

Чем больше конкурентное преимущество, тем больше поле, на котором играет компания и тем больше у нее развязаны руки в конкурентной борьбе. Оперируя ценой, она определяет правила игры для других участников рынка, прямо влияя на их прибыль.

Конкурентное преимущество рассчитываются и доказываются. Их наличие не может быть установлено на основании мнения эксперта или руководителя.

Маркетинговая стратегия наиболее устойчива, когда конкурентные преимущества основаны на реальных ресурсах компании

Разработка маркетинговой стратегии: поиск основы для будущих конкурентных преимуществ

Этап 11. Определяем ресурсы, которыми обладает компания

Существует понятие «hubris management» — руководитель рассказывает о массе достоинств своей компании, но при близком рассмотрении оказывается, что все эти достоинства никак не связны с конкурентными преимуществами, а точнее — никак не отражаются на финансовом результате компании.

Поэтому в первую очередь необходимо вычеркнуть ресурсы, не представляющие особой ценности. Для этого последовательно задаем себе 6 вопросов.

Этап 12. Оцениваем устойчивость выбранных ресурсов

Найдя ресурсы, которые способны стать основой конкурентного преимущества, проверяем их на защищенность. Если ресурс могут быстро и легко скопировать конкуренты — всерьёз полагаться на них нельзя. Защиту от копирования обеспечивают 5 факторов

Редкие и уникальные ресурсы.
Ресурсы, являющиеся результатом долгой наработки опыта.
Ресурсы, подкрепленные экономической мощью.
Ресурсы, защищенные от имитации.
Causality ambiguous

Выбирая ресурсы, которые лягут в основу разрабатываемой маркетинговой стратегии, вводим системы их контроля на перспективу временного горизонта. Никакой ресурс не будет вечной основой конкурентного преимущества. Ресурсы истощаются — как из-за изменений во внешней среде, так и за счет неправильных управленческих решений. Самый частый способ напрасного растрачивания ценных ресурсов — попытка использовать их в качестве источника конкурентных преимуществ по всем возможным направлениям.

Разработка маркетинговой стратегии: стратегия работы с лояльными потребителями

Этап 13. Избавляемся от заблуждений, связанных с лояльностью

Принято думать, что лучшие клиенты — это лояльные покупатели. Это не всегда так. Связь между лояльностью и прибылью значительно слабее, чем принято считать. Существует 3 заблуждения, связанных с лояльностью потребителей.

Лояльные потребители готовы платить большую цену. Факты не подтверждают меньшую чувствительность к цене со стороны лояльных покупателей. Напротив, клиенты ждут награду за свою лояльность. Скидка для потребителей, покупающих на протяжении долгого времени, в среднем составляет 5-7%.

Обслуживание лояльных потребителей обходится дешевле. Как правило, ситуация выглядит с точностью до наоборот. Клиенты в курсе своей ценности для компании и используют свое положение, чтобы получить премиальный сервис или скидки.

Лояльные потребители распространяют знание о вашей компании . Регулярные покупатели могут быть адвокатами вашей компании. А могут и не быть. Клиент лоялен, является давним покупателем, но это не значит, что он постит заметки в Фейсбуке и рассказывает о компании при каждом удобном случае.

Этап 14. Рассчитываем вероятность продолжения покупок текущих потребителей

Лояльность потребителей не вечна. Необходима регулярная перепроверка статуса «лояльный клиент». Важно знать ответ на вопрос: «Когда лояльный потребитель перестает быть таковым?». А точнее — «когда выгодно потерять клиента?». Если группа покупателей приносила прибыль в прошлом, это вовсе не значит, что она останется прибыльной в будущем. Как только потребители сокращают покупательскую активность и прекращают генерировать прибыль, бизнес должен незамедлительно прекращать инвестировать в поддержание отношений с ними.

Анализ осложняется тем, что модели поведения клиентов, покупающих часто и покупающих редко, различаются. На графике ниже — пример покупок, совершенных двумя клиентами. Один покупал в 2,6 и 8 месяце, второй — в 1 и 8. С кем вкладываться в развитие отношений?

Лично мне больше нравится Клиент № 1. Потому что он принес больше денег. Но развивать отношения лучше с клиентом № 2. Периодичность его покупок увеличивает шансы, что он обратится еще раз. Модель поведения клиента № 1 — частые покупки — говорит о том, что последний, четырехмесячный интервал без покупок может быть сигналом прекращения отношений.

Для выяснения вероятности продолжения покупок, то есть сохранения лояльности потребителя, используется много формул, мы в предлагаем наиболее простую (сложные расчеты включают больше предположений, что снижает их прогностическую значимость)

Применяя эту формулу к двум клиентам, описанным выше, получим, что вероятность сохранения лояльности потребителя № 2 выше почти в полтора раза.

Этап 15. Выбираем маркетинговую стратегию для клиентов с разным уровнем лояльности

Решение инвестировать в маркетинг должно зависеть только от прибыли. Расходы на маркетинговое обслуживание большого количества покупателей, приобретающих товары с низкой маржой, да еще и в небольшом количестве, могут превзойти выгоды. Чтобы понять будущую прибыльность лояльных потребителей, умножаем среднюю периодичную прибыль на вероятность их дальнейшей активности.

В зависимости от лояльности потребителей и размера прибыли, которую они приносят и будут приносить компании, мы в рекомендуем придерживаться разных маркетинговых стратегий выстраивания взаимоотношений, предложенных W.Reinartz и V.Kumar.

Разработка маркетинговой стратегии: определение целевой аудитории

«Среднего покупателя» не существует в природе. Решение продавать «всем» приводит к вопросам где этих «всех» искать и что им предлагать. В результате получается, что «всех» надо искать «везде» и предлагать «все». Такая маркетинговая стратегия убьет бюджет любой компании.

Необходимость проведения сегментации потребителей понимает большая часть компаний. Проблема в том, что в качестве основных признаков при проведении сегментации часто используют пол и возраст (в сегменте B2C) или должность лица, принимающего решение (в сегменте B2B). Для большинства рынков товаров и услуг пол и возраст — описательная характеристика потребителя, ни на йоту не позволяющая приблизится к пониманию того, почему клиент приобрел тот или иной продукт. Демографические и социальные критерии сегментации потребителей так широко распространены по одной единственной причине — их легче всего определить.

Этап 16. Проводим сегментацию потребителей

Сегментировать потребителей означает понять отличия между ними. Главный критерий хорошей сегментации — мы понимаем действия покупателей. Сегментация проведена правильно при соблюдении 4 правил.

Значимые различия. Сегменты состоят из покупателей, схожих между собой, но отличных от представителей других групп. Сходство в потребностях и поведении намного важнее, чем близость по социодемографическим критериям.

Идентифицируемость . Компания в состоянии точно определить принадлежность клиентов к тому или иному сегменту. Социодемографические критерии как раз подходят для идентификации (но не формирования) сегментов.

Доступность . Компания способна «достучаться» до потребителей в каждом из сегментов.

Прибыль и убеждение . Компания в состоянии влиять и обслуживать потребителей выбранных сегментов, получая при этом прибыль.

Главное — двигаться в направлении полезности, а не легкости сбора информации. Понять, почему клиент покупает и как он это делает важнее, чем просто описать его.

Примеры критериев сегментации потребителей на В2C рынке

Примеры критериев сегментации потребителей на В2В рынке

Если разработка маркетинговой стратегии компании ограничена ресурсами или временем, то мы рекомендуем, вместо комплексной сегментации покупателей, в начале определить наиболее прибыльный сегмент среди текущих покупателей и сосредоточить усилия на нем.

Разработка маркетинговой стратегии: поиск прибыльных клиентов

Обычно компании разделяют клиентов на «крупных» и «мелких», держа в уме приносимую ими выручку. Основная причина — это легче всего сделать. Выручка — это конкретная сумма в договоре или чеке. Вместе с тем, компании важен не размер бизнеса клиента, а получаемый с него доход. Лучшие клиенты — которые приносят самую большую прибыль.

Этап 17. Находим целевую аудиторию № 1: прибыльные клиенты

Прибыль — не просто разница между выручкой и себестоимостью, пусть даже правильно посчитанная. Определение целевой аудитории компании, состоящей из прибыльных клиентов, включает в себя непрямой и будущий доход.

Для расчета будущей прибыли определяем ценность жизненного цикла клиента (CLV, customer lifetime value). Упрощенная формула расчета ценности жизненного цикла предполагает постоянные денежные потоки и бесконечный временной горизонт.

Для тех, кого, как и меня, бросает в холодный пот при виде подобных формул, приведу наглядный пример расчета пожизненной ценности целевой аудитории посетителей фитнес клуба.

Этап 18. Выбираем маркетинговую стратегию работы для клиентов с разным уровнем прибыльности

Целевая аудитория компании: очень прибыльные клиенты. Цель — удержать. Прибыльных клиентов слишком много не бывает, поэтому есть смысл анализировать каждого потребителя в отдельности, а не группой.

Вы должны быть уверены, что абсолютно точно знаете, почему эти клиенты приносят столько денег. Знать, что они ищут и что вы им даете.
Необходимо найти причины, являющиеся общими для всей этой группы.. Именно они лягут в основу маркетинговой стратегии.
Основная ошибка в работе с прибыльными клиентами — начать их переобслуживать. Ценных потребителей награждаем, но не чрезмерно. Иначе — поймут, что вы в них нуждаетесь. А это — попытки торговаться, капризное поведение.
Держите все, что узнали о прибыльных клиентах, как с ними взаимодействовать, в строжайшем секрете.

Целевая аудитория компании: «середнячки». Цель — удержать или повысить прибыль.

Определите потенциальную платежеспособность аудитории: размер кошелька клиентов. Надо знать — могут ли представители этой целевой аудитории хотя бы теоретически тратить на ваш товар или услугу больше денег?
Крайне аккуратно оцените, что может послужить причиной роста расходов на ваш продукт.
Пытайтесь систематически и последовательно увеличить прибыль найденной целевой аудитории. Проводите регулярный мониторинг результатов.

Целевая аудитория компании: «клиенты, не приносящие прибыль». Цель: повысить прибыль или избавиться от них. Естественное желание — постараться сделать клиентов хоть немного прибыльными. Основная ошибка — пытаясь увеличить доход, компании начинают навязывать дополнительные сервисы, которые не нужны клиентам. Значительная часть потребителей не платит больше, так как не может. Поэтому приоритетное направление мысли — как снизить издержки компании на эту группу клиентов.

Варианты изменения предложения для неприбыльных клиентов:

Снизить стоимость обслуживания: убрать техническую и постпродажную поддержку
Использовать для привлечения исключительно малозатратные каналы
Автоматизировать процесс обслуживания
Не предоставлять индивидуальных услуг, точечную подгонку под требования
Кастомизировать продукт в сторону удешевления
Внедрить ценообразование a la carte
Поставить минимальную границу заказа
Использовать исключительно стандартные бланки договоров, публичные оферты и т.п.
Внедрить штрафные санкции за задержку оплаты
Исключить спешку или ускоренное выполнение заказов, выполнять в последнюю очередь
Ну и — повысить или кастомизировать цены

Разработка маркетинговой стратегии развития: определение перспективной бизнес-модели

Маркетинг - это потребители. Чтобы понять - что делать, мы должны понять, что хотят потребители. И в этом весь смысл маркетинговой стратегии

Этап 19. Изучаем потребительский опыт

Чтобы понять клиента, надо погрузиться в его потребительский опыт — пройти, причем очень детально, пройти через весь цикл пользования продуктом.

Для удобства разработки маркетинговой стратегии лучше разбить потребительский опыт на отдельные части — от выбора и приобретения продукта, до момента, когда он становится не нужен.

И на каждом этапе искать точки боли — причины, по которой клиенты отказываются от дальнейшего взаимодействия с компанией. Для этого задаем вопросы, пытаясь понять, что в голове у потребителя: Дорого? Сложно? Быстро? Безопасно? Эффективно? Законно? Понятно? Просто? И так далее.

Точки боли различаются по интенсивности. Вспомните — вы ищете, куда запрятали минибар в отеле. Найдя, пытаетесь определить, стоя на четвереньках, что там находится и куда положили листок с ценами. А в результате узнать, что изменение положения бутылок в холодильнике считается покупкой (есть и такое). При этом минибар — это лишь одна, не самая важная составляющая часть качества услуг гостиницы.

Этап 20. Создаем маркетинговые возможности

Если мы нашли болевые точки — это прекрасно. Теперь превращаем их в маркетинговые возможности для развития компании. Основной вопрос, который задаем себе — эти проблемы вплетены в наш продукт? Они являются его непосредственным атрибутом? Опера должна быть скучной? Шампунь — нацеленным на рост волос?

Чтобы сделать из точек боли маркетинговые возможности, используем 7 инструментов, примеряя их к каждому этапу потребительского опыта.

(В классической модели 6 пункт называется environmental friendliness, однако, адаптируя модель под Россию, мы в нашли, что в наших условиях работает скорее социальная направленность бизнеса, чем обеспокоенность экологией)

Найдя перечень маркетинговых возможностей, проводим финальный анализ: сколько стоит, готовы ли клиенты за это платить и увеличит ли это наше конкурентное преимущество.

Этап 21.Разрабатываем новую модель развития бизнеса

На создание нового нужны деньги. Чтобы найти источники финансирования, необходимо начать экономить. Для снижения расходов, в сравнении с конкурентами, задаем два вопроса:

Какие факторы конкуренции, могут быть исключены? Очень часто средства расходуются потому что «здесь так принято», «так исторически сложилось», а не потому что это важно для покупателей
Какие факторы перегружены конкуренцией? Если достичь конкурентного превосходства вряд ли возможно — не стоит пытаться поразить покупателей именно в этой области. Вкладывая в развитие своих слабых сторон, вы добьетесь того, что у вас будет много сильных слабых сторон. Инвестируйте в лучшие качества.

Следующие два вопроса определяют новое предложение для покупателей. Исходя из найденных нами точек болей / возможностей:

Какие существующие факторы можно сильно повысить по сравнению с принятыми в индустрии стандартами? Здесь ключевое слово — «сильно». Всегда есть компромиссы, с которыми покупатели вынуждены соглашаться. Не так давно ждать такси в течение часа в Москве было нормой. И все с этим мирились. Пока агрегаторы не изменили рынок.
Какие новые факторы конкуренции, до этого отсутствующие в отрасли, могут быть созданы?

В результате строим новую, «to be», кривую ценности — маркетинговую стратегию развития бизнеса.

Разработка маркетинговой стратегии: выбор и формирование конкурентного преимущества

Этап 22. Определяем потенциальные конкурентные преимущества

Мы знаем, для кого мы создаем маркетинговую стратегию, образ будущего бизнеса. Осталось ответить на один вопрос - за счет чего мы победим в конкурентной борьбе.

На основании изученных точек боли определяем полный перечень потенциальных конкурентных преимуществ компании. Для разных сегментов они будут отличаться. Возьмем пример достижения конкурентных преимуществ компании, торгующей цветами. Среди целевой аудитории выделим сегменты тех, кто покупает цветы импульсивно, готовит заранее запланированный подарок или, скажем, декорирует дома.
Оцениваем значимость конкурентных преимуществ - готовность потребителя платить за их присутствие. Чем больше денег готовы отдать за развитие конкурентного преимущества — тем выше его значимость. Задача из длинного перечня разнообразных «хотелок» потребителя сформировать короткий список ключевых факторов успеха.
Оцениваем степень развитости выбранных ключевых преимуществ у компании и ее конкурентов.

Размер рынка, его емкость и интенсивность конкуренции мы определили ранее - на этапе построения многомерной карты отрасли.

Этап 23. Определяем источники конкурентных преимуществ

Любое конкурентное преимущество — результат активностей компании. Каждое действие несет расходы и одновременно влияет на готовность покупателя приобрести продукт. Поэтому составляем перечень всех активностей компании путем десегрегации ее деятельности на отдельные процессы. Конкурентное преимущество формируется на стыке различных бизнес-процессов.
Поняв, какие активности связаны с развитием каждого из найденных конкурентных преимуществ, оцениваем размер их вклада.
Смотрим, во сколько обходится достижение конкурентного преимущества. Любая активность компании имеет свои издержки.
Поняв размер издержек, определяем их драйверы. Почему издержки такие, какие они есть? Анализ драйверов издержек помогает оценить затраты конкурентов на создание аналогичного конкурентного преимущества. Получить данные напрямую сложно, но поняв причины, которые влияют на величину издержек, можно предположить объем расходов конкурентов.

Этап 24. Выбираем направление для развития конкурентного преимущества

Есть только три возможности для достижения конкурентного преимущества:

увеличить готовность купить продукт, не сильно повысив расходы
резко снизить расходы, практически не повлияв на готовность купить
увеличить готовность купить и одновременно снизить затраты.

Чтобы предложение превосходило конкурентов, надо перенастроить часть активностей. Действия, направленные на развитие конкурентного преимущества, должны быть связаны единой логикой. Классический пример М.Портера — набор действий SouthWest Airlines, который создал ее конкурентное преимущество. В результате авиакомпания 25 лет была единственным лоукостером на рынке. Достигнуть аналогичного конкурентного преимущества с наскока невозможно.

По сути, это и есть маркетинговая стратегия. Такой набор действий практически невозможно скопировать и превзойти.

Разработка маркетинговой стратегии: минимизация риска при запуске новых продуктов

Результатом вашей маркетинговой стратегии может, и очень часто становится, решение о расширении существующей линейки продуктов или модификации уже имеющегося предложения. И на этом этапе компанию подстерегают очень серьезные риски. Большинство инноваций заканчивается провалами. Не потому что они плохи - а потому что в маркетинговой стратегии забыли учесть как «донести» новый продукт для потребителя.

Этап 26.Снимаем проблему привлекательности

Реальная выгода для клиента может превосходить затраты, но воспринимаемые потери могут превосходить воспринимаемую выгоду. В результате покупатель выбирает прежнее решение, даже если оно объективно хуже.

Потребитель производит анализ конкурентных преимуществ с помощью референсной точки, в качестве которой выступает уже приобретенный продукт или услуга. Желание получить что-то новое идет рука об руку с необходимостью отказаться от чего-то, что мы имеем.

Бизнес производит оценку инноваций со своей точки зрения. Разрабатывая новый продукт в течение месяцев или лет, компания знает, как он работает, какие проблемы решает, а также хорошо осведомлена о недостатках существующих предложений. Отсутствие положительных черт их продукта у конкурентов воспринимается как серьезный недостаток.

Этап 27. Снимаем проблему изменения привычного поведения

Новые продукты часто требуют от покупателя изменить устоявшуюся модель поведения. Вслед за этим возникают дополнительные расходы, а также психологический дискомфорт. Чем больше должно измениться поведение покупателя, тем выше сопротивление инновации, невзирая на имеющиеся конкурентные преимущества.

Обычно в маркетинговой стратегии забывают именно этот пункт. Компании полагают, что самое важное — уникальность и прорывной характер предложения. Наша практика подсказывает, что если вы решили выехать исключительно на инновационных конкурентных преимуществах, то лучше, чтобы это было лекарство от рака.

Чтобы снизить предполагаемую стоимость разработки нового продукта, в маркетинговой стратегии предусматриваем инвестиции в зоны, дающие наибольший эффект. Ищем их, используя модель ACCORD.

Этап 28.Формируем «сигналы качества»

Создавая новые продукты, или пытаясь вдохнуть жизнь в текущую линейку предложений, помним, что потребитель воспринимает качество субъективно. В большинстве случаев у клиента нет знаний для квалифицированного определения качества товара или услуги. Будучи не в состоянии дать объективную оценку, он начинает полагаться на легкие и измеримые сигналы, которые, как он верит, говорят о высоком качестве. В большинстве случаев эти параметры не имеют никакого отношения к реальному качеству продукции.

Некоторые сигналы качества известны производителям, и они включены в повседневный потребительский опыт. Жидкость для чистки стекол — голубого цвета. Качество всех продуктов в магазине оценивается по внешнему виду секции с фруктами и овощами. Они должны выглядеть свежими. Именно поэтому прилавок с овощами и фруктами находится рядом со входом, чтобы покупатель мог сразу определить качество продукции магазина.

Ключевое отличие сигналов качества — покупатель может быстро и легко проверить их лично. А вот дать объективную оценку продукту или услуге — нет. Определить сигналы качества крайне сложно, возможно только путем эксперимента с последовательным тестированием переменных. Но если вы найдете «ключ» своей отрасли, это в разы поднимет продажи.

Разработка маркетинговой стратегии: формирование итоговой линейки продуктов

Мы не рациональны. Часто при принятии решений для нас важна не столько информация, сколько контекст, в котором мы ее получаем. Разработать привлекательное предложение недостаточно: надо его еще правильно подать.

Этап 29.Формируем линейку предложений

Вводим объекты для сравнения. У покупателя в голове отсутствует специальный прибор, подсказывающий справедливую стоимость той или иной вещи. По этой причине люди практически никогда не выбирают предметы в отрыве друг от друга, а фокусируются на отдельных преимуществах одного предложения над другим. Покупатель может не знать, что такое шестицилиндровая машина, но предполагает, что она лучше четырехцилиндровой.

Окружаем «наш» вариант точками экстремума . Поведение потребителя во многом определяют объекты, с которыми ведется сравнение. Люди склонны избегать крайностей. Поэтому в ресторанах часто вводят в меню очень дорогие блюда. Не для продажи — их и не покупают. Но зато начинают выбирать блюда следующей ценовой категории.

Делаем «наш» вариант похожим на наиболее престижный . Внешняя схожесть убивает сразу двух зайцев. Во-первых, получаем дополнительное подтверждение, что «средний» вариант не так уж плох — если он похож на аналогичный продукт более высокого класса, конечно. Во-вторых, люди стремятся сравнивать то, что легко сравнимо и избегать процессов, требующих раздумий. Поэтому если один товар выполнен в стиле «классика», а два других в стиле «хай-тек», то покупатель скорее решит купить один из двух последних.

Убираем лишние варианты . Покупатели хотят иметь большой выбор — это побуждает прийти к продавцу. Но вот потом сравнивать десятки вариантов становится сложно. Человеку психологически проще отказаться от покупки, чем впоследствии мучится сомнениями, что он прогадал и сделал неправильный выбор.

Предъявляем «наш» вариант в правильной последовательности . Предшествующий опыт меняет наше отношение к текущим событиям. Магазины одежды стремятся сперва продать самую дорогую вещь. После этого покупатель легче соглашается на недорогие покупки — их стоимость кажется еще более дешевой.

Разработка маркетинговой стратегии: донесение предложения до потребителя

Этап 30.Определяем технику принятия решения потребителем

В зависимости от того, к «продукту» или «сервису» относится предложение компании, клиент выбирает, опираясь на различные базовые факторы.

Если вы предлагаете функциональный продукт - коммуницировать с потребителем легко. Основная задача - логично доказывать, что ты лучший. Продавать функциональные продукты проще. Но маржинальная прибыль компании ниже - чем рациональнее покупатель подходит к выбору, тем лучше понимает справедливость запрашиваемой цены.

Поведение покупателя сложно предсказать, но на него можно повлиять. Процесс принятия решения зависит от типа потребности, которую ваше предложение закрывает для клиента.

Ваше предложение относится к тому или иному типу вовсе не благодаря своим характеристикам. А исключительно в силу потребностей и целей покупателя.

Не важно, что предлагает ваша компания. В первую очередь определите, что движет решением покупателя. Клиенту важна не функциональность и не цена. Ему важно, что у него в голове. Покупатель строит свои предпочтения на основе информации о продукте, прошлого опыта и текущей ситуации. Ряд общих правил. Покупатели

Смотрят больше, чем на одну лишь функциональность и цену
Не очень любят думать. Затрачивать умственную энергию - всегда дорого
Ненавидят запутанность и непонятность
Оценивают преимущества и недостатки только в сравнении с другими предложениями
Действуют на основе собственного восприятия продукта, а не объективных характеристик
Изучают не свойства продукта, а ценность этих свойств для решения проблемы клиента

Этап 31.Создаем прилипчивую идею

Есть тысяча способов рассказать что-то и из них только один — по-настоящему запоминающийся. Бизнес, как правило, выбирает оставшиеся 999 вариантов и говорит абстрактные слова — о качестве продукции и внимании к клиентам. В Eldey Consulting Group, мы рекомендуем придерживаться основных принципов создания «прилипчивых идей».

Простота. Надо быть мастерами исключений. Нужны идеи, простые и богатые смыслом. Золотое правило - одно предложение, настолько богатое смыслом, что человек может прожить всю жизнь, учась следовать ему.

Неожиданность . Нарушаем ожидания людей. Будьте контринтуитивны. Используйте удивление, чтобы привлечь внимание. На протяжении долгого периода можно возбуждать интерес, систематически показывая пробелы в знаниях людей - и восполняя эти пробелы.

Любопытство . Базовый механизм распространения новостей. По мнению некоторых антропологов, интерес первобытных людей к сплетням, информации о жизни сообщества стал одной из важнейших причин возникновения человеческой речи.

Конкретика . Прилипчивые идеи полны конкретных образов и сенсорной информации. Бизнес обычно говорит абстрактные слова, которые не запоминаются. Берите пример с пословиц - идея выражается конкретным языком: лучше синица в руках, чем журавль в небе.

Доверие . Зачастую формируется не за счет цифр. Людям важна не статистика, а внутренняя уверенность.

Эмоции . Люди будут интересоваться идеями, если мы заставим их чувствовать и сопереживать нашим словам.

История . Преподносится не россыпь фактов, а связный рассказ. История работает симулятором воображения.

Этап 32. Включаем эмоции

Эмоции - важная часть коммуникаций с клиентом. Если реклама — отличная, а иногда и единственная возможность рассказать клиенту конкурентные преимущества компании, то лучший способ сделать их запоминающимися — это играть на эмоциях потребителя.

К сожалению, при просмотре рекламы слишком часто создается впечатление, что главные чувства клиентов, к которым обращаются компании, это чувства жадности и голода. Я не отрицаю их значимости. Просто обидно, что из всего многообразия пирамиды Маслоу компании в основном ориентируются на ее нижний уровень. По ссылке - примеры рекламных роликов, которые решили играть на непривычных чувствах в душе потребителя: « ». И выиграли.

Разработка маркетинговой стратегии: использование техник социального влияния

В конечном счете, решение о покупке принимает человек. А это значит, что ему присущи человеческие слабости. В том числе главная из них -подверженность влиянию на основе социальных норм. Этот тип манипуляций дешев в использовании, но научится применять его правильно - крайне сложно. Рекомендуем включить в маркетинговую стратегию несколько техник социального влияния.

Этап 33. Используем техники социального влияния

Like it! Мы склонны соглашаться с просьбами того, кто нам нравится. А нравятся нам те, кто нас хвалит. Люди необычайно голодны до комплиментов. Не надо ждать удобного момента, чтобы начать хвалить. Даже когда человек знает, что комплимент полностью не соответствует истине - ему все равно приятно его слышать. Также клиентам нравятся те, кто похож на них. Бессознательно люди склонны доверять представителям "своего" круга. Ваши менеджеры по продажам похожи на клиентов?

Авторитет . Мы доверяем тому, что говорят влиятельные люди. При этом зачастую экспертом становится тот, кто соответственно выглядит и имеет необходимые атрибуты. Какие признаки экспертности легко может заметить посетитель вашего сайта / магазина?

Социальное одобрение . Мы склонны поступать как остальные люди. Нам нравится, когда наши действия одобряются и разделяются другими. Продемонстрируйте что ваша точка зрения популярна в обществе - и вы получите необходимый эффект. Сколько товара вы уже продали, сколько подписчиков имеете, как много клиентов обслужили.

Взаимность. Мы склонны возвращать добрые дела. Если вы хотите что-то получить, будет правильно предварительно сделать маленький подарок. При этом эффект усилится, если подарок будет персонализирован и неожидан для собеседника. На этом построена индустрия пробников, welcome gift и аналогичных промо-акций.

Следование обязательствам. Мы стараемся вести себя, в соответствии с установками, о которых объявили во всеуслышание. Поэтому если вам удастся заручится предварительным согласием по какому-нибудь вопросу, связанному с основным - половина дела сделана.

Редкость. Сложность получить желаемое значительно увеличивает его ценность. И заставляет прилагать большее количество усилий для достижения. Поэтому на сайтах типа «booking» вы постоянно видите «осталось только 2 номера».

Использование видимости аргументации . Если вопрос не существенен для человека, можно обмануть его критическое мышление просто создав видимость логичных аргументов. Порой достаточно лишь факта наличия слова «потому что»

Возможность выбрать «меньшее из зол». Первоначальный отказ может стать стимулом к дальнейшему согласию. Вам предлагают приобрести дорогую технику. Вы отказываетесь. Продавец: «Может, хотя бы возьмете батарейки для пульта? Ведь их вечно не хватает…» Вероятность того, что, отказав в первый раз, вы согласитесь во второй, достаточно велика.

Разработка маркетинговой стратегии: формирование бренда компании

Собственник бизнеса часто думает, что бренд — это что-то имеющее отношение к Сoca-Сola или к McDonald’s, а не к его шарикоподшипниковому заводу в Самаре. Это не так. Бренд — скрытый инструмент продаж, который обычно задвигают в угол.

Этап 34. Создаем образ компании

Самые успешные бренды полагаются на вечные противоречия в мире. Harley-Davidson ассоциировался с людьми вне закона, бросившими вызов обществу, духом свободы и приключений. Это то, что хотят получить будущие владельцы мотоциклов. Дух свободы купить нельзя, но Harley-Davidson — можно.

Проблема компании, пытающейся определить бренд — склонность смягчать слова, искать консенсус, в то время как надо подчеркивать собственный характер. Разработанная концепция позиционирования не может понравится всем, более того — она не должна нравиться группе, противоположной целевой аудитории.

Если продукт, созданный и пользующийся популярностью у экстремалов, стали покупать пенсионеры и выручка компании начала расти — это не повод радоваться. Это повод бить тревогу и отдел новых разработок.

Выбранный вами образ не обязательно должен быть статичен. Пример маркетингового позиционирования книги «Гарри Потер» для различных целевых аудиторий: один и тот же текст продается и детям, и взрослым.

Правильно созданный бренд - важный элемент экспансии на новые рынки. Для продвижения в новом направлении необязательно быть экспертом, достаточно лишь перенести ряд аспектов уже созданного бренда.

Так делают. Например, Caterpillar. Один из крупнейших производителей спецтехники. Их маркетинговое позиционирование — надежность и устойчивость. Если мир становится более жесток, ты должен быть жестче. Ты должен выжить в условиях суровой действительности. И вот компания, производящая асфальтоукладчики и бульдозеры, начала продавать брендированную обувь и мобильные телефоны.

Разработка маркетинговой стратегии: источники информации

Сбор информации: остерегаемся «слепой зоны». Часто топ-менеджмент компании не в курсе ряда проблем в компании. Есть ряд причин, по которым сотрудники не рассказывают о текущих трудностях:

Боязнь нарушить субординацию
Риск прослыть «стукачом»
Приоритет личных отношений над рабочими
Отсутствие гарантий конфиденциальности
Слабость доказательной базы
Нежелание нести «черную весть»
Сокрытие собственных ошибок
Позиция «не мое дело»

Сам руководитель постоянно спрашивает у подчиненных, как обстоят дела. Но под «делами» обычно имеется в виду текущий операционный момент в жизни компании. Как выполняются поручения, достигнуты ли плановые результаты. И директору и сотруднику трудно абстрагироваться от сиюминутной ситуации. А разговор о проблемах управления бизнесом, возможностях развития, по сути, это разговор о стратегии компании. Провести такую беседу сложно. Это не допрос, а диалог «по душам», который непросто вести обоим собеседникам.

В результате возникает ситуация, когда директор не в курсе части процессов, происходящих внутри компании или осведомлен о наличии проблемы, но не понимает ее истинных масштабов.

Поэтому при разработке маркетинговой стратегии, анализируя положение дел в компании, ее конкурентные преимущества, не стоит быть уверенным в наличии всей информации. Проведите короткий онлайн опрос сотрудников, посвященный основным управленческим проблемам. Скорее всего, узнаете много нового.

Что касается внешних источников: любые, даже самые короткие и обрывочные данные лучше любых экспертных предположений. Интуиция и мнение экспертов очень часто не работают.

Критически важным является понимание клиентов - их точек боли и потребностей.

Поиск точек боли потребителей — самая важная часть при разработке маркетинговой стратегии. Ее нельзя избежать. Нельзя делегировать или отдать на аутсорсинг. Причем в поле о должны выйти топ-менеджеры. Они лучше, чем рядовой сотрудник, поймут покупателя и соотнесут его проблемы с возможностями развития компании.

Собирая информацию о покупателях, их потребностях, проблемах, настроении и поведении мы не продаем, не пытаемся исправить проблему. 95% времени просто слушаем и пытаемся понять потребительский опыт клиента. Если нужны инновации — не говорим ничего, просто наблюдаем. Еще Г.Форд правильно заметил: спрашивая, ты узнаешь, что покупатели хотят более быструю лошадь.

Разработка маркетинговой стратегии: создание финального документа

Этап 35. Маркетинговая стратегия: соблюдаем комплексный подход

Как правило, маркетинговая стратегия не может отличаться от конкурентов только в одном аспекте. Бизнес-процессы компании находятся в тесной взаимосвязи. Даже если вы просто решили сменить упаковку: это произошло на основании маркетингового изучения потребителей, рекламщики правильно подобрали элементы, дизайнер их нарисовал, производство поменяло часть линии, сейлзы привлекли внимание к изменениям, маркетинг замерил эффект. А главное, помимо этого - если изменения упаковки успешны - это тянет за собой редизайн сайта, смену каналов работы с клиентами, рекламного месседжа - вплоть до разработки новых свойств продукта.

Этап 36. Маркетинговая стратегия: проверка планов на реалистичность

Самая распространенная ошибка при разработке маркетинговой стратегии - создание чересчур оптимистичных планов. Менеджеры склонны к оптимизму, так как

Переоценивают свои возможности. В глубине души мы уверены, что превосходим большинство остальных людей.

Ошибочно определяют причинно-следственную связь между событиями. Мы принимаем как должное, что позитивные результаты — это следствие наших личных заслуг, а негативные — это влияние внешних факторов.

Выбирают наиболее понятную, а не наиболее вероятную маркетинговую стратегию. Мы не знаем того, что мы не знаем. Поэтому в качестве предпосылок при разработке маркетинговой стратегии выбираются наиболее понятные факторы, которые менеджер может хоть как-то оценивать.

Преувеличивают степень контроля над событиями. В бизнесе считается неприличным говорить и тем более включать в планирование фактор простой удачи. Поэтому утверждается, что риски могут быть нивелированы, а результаты — полностью обусловлены планируемыми действиями.

Сознательно увеличивают оптимистичность прогнозов. Каждая компания имеет ограниченное количество ресурсов, которое может выделить на реализацию маркетинговой стратегии. Высокий прогноз по потенциальной прибыли — это весомый аргумент в пользу принятия проекта.

Этап 37. Маркетинговая стратегия: наличие объективной информации у лица, принимающего итоговое решение.

При утверждении разработанной маркетинговой стратегии руководство компании может попасть в ловушки:

Тяготения к единому мнению. СЕО рассчитывает, что в ходе групповых обсуждений маркетинговая стратегия детально прорабатывалась с различных сторон. В действительности, слишком часто участникам совещаний намного проще и быстрее прийти к консенсусу и согласится с одним из предложенных заранее решений, чем вырабатывать новое.

Ошибки HiPPO (highest paid person’s opinion). Выбор окончательной трактовки маркетинговой стратегии, которая легла на стол к генеральному директору, мог произойти только потому, что самый влиятельный участник предварительных совещаний сказал: «я считаю, что это так».

Отсутствия контроля. Люди не склонны исправлять даже очевидные ошибки руководства. Необходим контроль рисков, когда идея или мнение руководства закрепляются в маркетинговой стратегии без необходимой проверки.

«Якорения» первыми данными. Маркетинговая стратегия, как правило, презентуется несколько раз. Первый вариант наиболее оптимистичный. При последующих обсуждениях, даже с сильными коррекциями финансовых показателейу СЕО уже зафиксирована в голове мысль «да, помню, хорошие перспективы роста», которая побуждает его принимать более смелые решения и откидывать новые предложения как пессимистичные.

Этап 38. Маркетинговая стратегия: проверка количественных данных

Порой мы испытываем сомнения в достоверности маркетинговых, финансовых или иных отчетов, представляемых компанией или топ-менеджерами. Самостоятельно разбираться во множестве показателей — долго. Вызывать аудиторов — дорого. Можно обнаружить подозрительные места в отчетности самостоятельно с помощью закона Бенфорда.

Согласно этому закону, в наборе чисел, взятых из реальной жизни, с 30% вероятностью на первом месте будет встречаться цифра 1. А цифра 9 — лишь в 5% случаев. С помощью закона Бенфорда можно проверять: платежи клиентов, проводки, складские остатки, авансовые суммы, инвестиционные показатели, ежедневные продажи, страховые и гарантийные выплаты, объемы поставок, транзакции по картам, цены на акции и иные группы данных, возникающие естественным путем.

Идея использования техники Бенфорда заключается в том, что анализ определяет именно факт специального вмешательства в реальные маркетинговые данные компании. Файлы с расчетом закона Бенфорда можно легко найти в Google или взять готовые шаблоны Excel со страницы Eldey Consulting Group в

Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой.

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Практически невозможно эффективно управлять маркетинговой деятельностью без постоянно обновляемой и достоверной информации. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.

В процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи:

* разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т.п.);

* адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т.п.);

* обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т.п.).

Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития предприятия представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия.

Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени.

стратегия управление функциональный инновационный

Рис.2.1.

Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

* матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;

* матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);

* программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

* общие конкурентные стратегии М. Портера.

Основные компоненты маркетинговой стратегии развития предприятия представлены на рисунке 2.2.

Рис. 2.2.

В качестве важного элемента маркетинговой стратегии развития предприятия следует рассматривать товарную стратегию (стратегию нового товара), которая, в свою очередь, состоит из базовых элементов, представленных на рисунке 2.3.

Рис. 2.3.

На этапах роста и зрелости жизненного цикла товара представляется целесообразным в качестве основных использовать стратегию дизайна и стратегию перекрытия товара.

Стратегия дизайна товара предполагает, что в зависимости от своего размера, финансовых возможностей, известности и популярности предприятие может предлагать на рынке либо стандартные товары или услуги, либо товары и услуги в соответствии с желаниями и вкусами заказчика (товары и услуги "на заказ").

Следует отметить, что стратегию стандартного товара с модификациями (как паллиатив между стратегией стандартного товара и стратегий товара "на заказ") целесообразно применять преимущественно при производстве крупных изделий для завоевания большей доли рынка.

Стратегия "перекрытия" товаров друг другом основывается на повышении предприятием своей внешней конкурентоспособности путем создания условий для внутренней конкуренции. Это особенно актуально на этапе зрелости жизненного цикла товара, когда поддержание объема сбыта возможно при дальнейшей дифференциации предполагаемой продукции и повышения ее потребительских свойств. Стратегия "перекрытия" товаров используется либо предприятиями, стремящимися к завоеванию рынка, но не имеющими пока еще прочных позиций на нем, и предприятиями, уверенными в своем "имидже".

На этапе упадка жизненного цикла товара чаще всего применяется стратегия ликвидации товара.

Стратегия "сбор урожая" может применяться к товару, объем сбыта которого неуклонно сокращается. При одновременном снижении издержек производства предприятие старается получить максимальную прибыль, не вкладывая при этом средства для поддержания данного товара на рынке.

Стратегия упрощения ассортимента используется в том случае, если не хватает средств для поддержания всего ассортимента продукции, а оставшиеся товары позволят обеспечить достаточный объем прибыли.

Стратегия ликвидации всего ассортимента продукции применяется в том случае, когда товары "не идут" (например, устаревший товар, который больше не находит своего покупателя).

Стратегия цен (ценообразования) как элемент маркетинговой стратегии предприятия предусматривает обоснование и разработку механизма определения цен на производимые им товары.

Стратегия товаропродвижения товара как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товарам. Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т.п.

В качестве основных функций стратегии продвижения товаров следует назвать следующие:

1. Создание образа престижности, продуктов, услуг, низких цен.

2. Информирование о параметрах товаров и услуг.

3. Порождение узнавания новых товаров и услуг.

4. Создание заинтересованности среди участников канала сбыта.

5. Убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим.

6. Обоснование цены товаров и услуг.

7. Формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов.