Организационное построение служб маркетинга предприятия. Организационные структуры управления маркетингом на предприятиях Контроль маркетинговой деятельности фирмы

Зависимость организационных структур служб маркетинга от содержания решаемых ими задач

Маркетинговая деятельность только тогда становится актуальной для предприятий той или иной страны (региона), когда рынок производителя на этой территории начинает превращаться в рынок потребителя, т.е. когда предложение по данному товару начинает превышать спрос и на рынке свою волю начинает диктовать покупатель. Все свои проблемы на рынке потребителя производитель может решать только посредством активного использования маркетинговых методов и приемов, о которых речь шла в разделах I-IV. Однако эффективное применение инструментов маркетинга предполагает наличие на предприятиях определенных служб (отделов, бюро), основной функциональной обязанностью которых являлась бы организация маркетинговой деятельности.

Маркетинговая служба (отдел или бюро) предприятия должны заниматься решением следующих задач.

Постоянный мониторинг рынка и анализ всей внешней среды (ближнего и дальнего окружения) с целью определения возможных направлений развития предприятия (фирмы) в перспективе.

Организация постоянного сбора, хранения и обработки данных о покупателях с целью выявления тенденций развития рынка и прогнозирования объема продаж в зависимости от состояния внешней среды и возможностей предприятия.

Определение номенклатуры товаров для производства, которые найдут сбыт на рынке, а также потребительных свойств этих товаров.

Разработка товаров рыночной новизны.

Определение наступления стадии спада по морально устаревшим товарам и разработка рекомендаций по их выведению с рынка.

Разработка рыночных стратегий развития предприятия и планов конкретных действий по продвижению товаров на рынок.

Контроль осуществления технологических процессов и их корректировка в случае выявления отклонений, обеспечивающих снижение качества выпускаемой продукции и, как следствие, трудности сбыта.

Создание систем внешних коммуникаций, проведение рекламных кампаний, организация связей с общественностью (паблик рилейшинз).

Разработка мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС) и рекомендаций по их выполнению.

Участие в создании и развитии миссии фирмы (предприятия), формирование и поддержание на высоком уровне ее имиджа.

Содержание перечисленных задач, которые должны решаться специалистами маркетинговых служб, безусловно, носит общий характер. Поэтому каждая из них может быть трансформирована в соответствии со спецификой конкретного предприятия. Это творческая работа, которая необходима для высокоэффективной маркетинговой деятельности. Без ее проведения вряд ли стоит рассчитывать на успех.

Понятие организационная структура

Совокупность стоящих перед предприятием маркетинговых задач и определяет организационную структуру его службы маркетинга. Но что собой представляет содержание понятия организационная структура? Содержание этого понятия можно вывести из значений составляющих его терминов. Термин организация имеет французские корни и означает строение чего-либо конкретного. В управлении предприятиями под организацией понимается группа людей, объединившихся на принципах разделения труда для достижения общей цели, которую ни один из входящих в группу людей не в состоянии достичь самостоятельно (см. отступление 15.1).

Термин структура латинского происхождения. Им обычно обозначают взаиморасположение и связь составных элементов какого-либо более или менее сложного строения. В теории менеджмента, когда говорят о структуре, имеют в виду строение предприятия. Поэтому здесь эти два термина объединены в одно понятие - организационная структура, обозначающее внутреннее строение организации (предприятия) с определением взаимосвязей между составляющими его подразделениями, обеспечивающими их взаимодействие в решении задач по достижению общей цели.

Свою организационную структуру имеет не только предприятие (организация), но и каждое подразделение: отдел маркетинга, бухгалтерия и др. Принципы и методы построения организационных структур подразделений такие же, как и организационных структур самих предприятий. Похожи они и по форме. Например, предприятие может иметь функциональную структуру, как и отдельные его подразделения.

Организационная структура маркетинга играет ведущую роль в успешной реализации маркетинговой концепции управления предприятием. Поэтому весьма важно приспособить эти структуры к специфике маркетинга предприятия. В процессе маркетинговой практики были созданы следующие типы организационных структур для управления маркетингом на предприятиях , , :

Функциональная;

Товарная;

Рыночная;

Региональная.

Функциональная (базовая) структура службы маркетинга

Функциональная структура хорошо подходит для предприятий, выпускающих продукцию в узкой номенклатуре, которая к тому же реализуется ими на ограниченном количестве рынков.

Если, несмотря на количественную ограниченность номенклатуры и рынков, предприятие имеет значительные объемы производства и сбыта, то в его функциональную структуру могут быть включены подразделения, занимающиеся разработкой новых товаров, управлением товародвижения, планированием маркетинговой деятельности и т.п.

Функциональная структура имеет свои достоинства и недостатки. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции и устойчивом производстве она достаточно маневренна, проста в процедурах координации и контроля. При увеличении же номенклатуры маневренность функциональной структуры заметно снижается, поскольку узкая специализация работников, обусловленная их разделением труда, выступает в качестве своеобразного тормоза при реакции предприятия на динамику внешней среды. Функциональная структура маркетинга является базой для всех других видов структур.

Товарная структура службы маркетинга

Предприятиям, выпускающим большое количество изделий, отличающихся значительным разнообразием в технологиях изготовления, а также и в потреблении, что требует специальных условий производства и сбыта, структуру службы маркетинга целесообразно строить по принципу товарной ориентации.

Как следует из рис. 15.2, товарная структура маркетинга не может заменить функциональную. Ее суть сводится к тому, что добавляется еще один уровень иерархии в управлении маркетинговой деятельностью на предприятии. Получается, что управляющий, допустим, по товару В, координирует весь комплекс работ по его маркетингу. А поскольку он владеет всей маркетинговой информацией по данному товару, реакция его на возникающие на рынке проблемы будет более оперативной. Таким образом, несмотря на то, что такая структура будет несколько дороже обходиться предприятию, отдача от нее может оказаться более значительной, ибо фактор времени в рыночной экономике имеет особую значимость.

В последнее время товарная ориентация маркетинговых структур получает все большее развитие. Это объясняется ускорением обновления товаров, предлагаемых предприятием рынку. Обострение конкурентной борьбы вынуждает производителей сокращать срок жизненного цикла товаров, с одной стороны, и разрабатывать для предложения рынку принципиально новые модели товаров - с другой. Все это обусловливает необходимость сосредоточения внимания маркетинговых служб предприятия на потребительных свойствах товаров, откликах покупателей, сбытовых процедурах, действиях конкурентов и т.п., что делает товарную ориентацию маркетинговых структур в ряде случаев просто незаменимой.

В функциональные обязанности управляющего маркетингом по тому или иному товару, которого с недавних времен стали называть брэнд-менеджером (или управляющим брэнда), обычно включается решение следующих задач :

Координация деятельности всех подразделений предприятия (в том числе и производственных), влияющих на маркетинг курируемого им товара;

Развитие потребительных свойств товара;

Снятие с производства морально устаревших товаров и выведение на рынок новых; формирование и развитие брэнда;

Изучение деятельности конкурентов и контроль цен на рынке;

Прогнозирование динамики рынка курируемого им товара;

Составление плана маркетинга по данному товару.

Ясно, что функциональная область управляющего по товару может быть дополнена, изменена, скорректирована - это определяется спецификой товара и (или) рынка. Главное здесь - полный охват одним подразделением службы маркетинга всех задач по производству и продвижению на рынок конкретного товара. Именно это и обеспечивает высокое качество деятельности товарных структур. Товарная структура является гибкой. Она способна быстро реагировать на запросы рынка, но требует больших затрат труда узких специалистов из-за дублирования функций.

Рыночная структура службы маркетинга

Довольно часто, в целях увеличения сбыта, фирма вынуждена вести свою деятельность на нескольких рынках, где наблюдаются различные потребительские предпочтения, обусловленные сложившимися традициями, обычаями, и требуются в связи с этим особые формы продвижения товара. В таких случаях целесообразна рыночная ориентация маркетинговой службы предприятия, структура которой представлена на рис. 15.3.

В этом случае вводятся должности управляющих по рынкам (по аналогии с товарной структурой), что позволяет основное внимание сосредоточить на нуждах, потребностях и запросах покупателей конкретных рынков или их сегментов. По каждому рынку разрабатывается соответствующая его специфике стратегия маркетинга, ориентированная на как можно более полный учет потребительных свойств товара, форм его продвижения, осознанных и неосознанных ожиданий покупателей. Все это делает структуры, ориентированные на рынки, более эффективными.

Региональная структура службы маркетинга

Если предприятие выпускает продукцию, которая находит сбыт в нескольких регионах, отличающихся друг от друга природно-климатическими условиями, образом жизни людей и т.п., есть смысл ориентировать структуру его маркетинговой службы на регионы (рис. 15.4). Это позволит учесть в маркетинговых стратегиях специфику потребления одного и того же товара на разных территориях и отразить ее в потребительных свойствах товара (очевидно, что, например, автомобили, поставляемые в северные районы нашей страны, по целому ряду параметров должны отличаться от автомобилей, поставляемых в южные регионы).

Общее и особенное типовых структур служб маркетинга

Последние три вида структур организации маркетинга по форме очень похожи друг на друга. Их отличие видится только в том, что на втором уровне иерархии управляющие (начальники бюро) могут быть ориентированы либо на работу с товаром, либо на работу с рынком, либо на работу с регионом. На самом же деле, несмотря на одинаковые названия задач на третьем уровне иерархии, различия между этими тремя структурами более значительны. И кроются эти различия в содержании решаемых задач. В частности, исследование рынка в товарной структуре конечно не похоже на комплекс аналогичных задач в двух других структурах. Кроме того, на третьем уровне иерархии могут появляться и совершенно специфические структурные подразделения. Так, в рыночной структуре будет оправданным создание подразделения, например для работы с посредниками.

Может показаться также, что рыночная и региональная структуры адекватны. Но это возможно только в том случае, если рынки, на которых работает фирма, территориально разобщены. В более же общем случае различные рынки могут находиться и на одной территории. Если это так, то между рыночной и региональной структурами маркетинга безусловно большая разница.

Приведенные выше организационные структуры маркетинга можно, пожалуй, назвать типовыми. Они носят обобщенный характер и в каждом случае могут быть только основой для создания наиболее приемлемой для конкретного предприятия службы маркетинга. В реальной действительности исходя из условий, в которых действует предприятие, структура его службы маркетинга может сочетать в себе черты функциональной и товарной, либо функциональной и рыночной, либо функциональной и региональной структур. Это означает, что предприятие, уделяя большое внимание функциям маркетинга, вместе с тем ведет большую маркетинговую работу и в направлении либо товаров, либо рынков, либо территорий. Пример функционально-товарной структуры службы маркетинга приведен на рис. 15.5.

Такого рода комбинированные организационные структуры службы маркетинга, использующие одновременно два и более при знаков разделения труда (в частности, по функциям и товарам, как на рис. 15.5, по функциям и регионам, по функциям и рынкам, а также по товарам и регионам и т.п.- комбинаций может быть очень много), позволяют организациям лучше адаптироваться к динами ке внешней среды, характеризующейся неисчерпаемостью сочетаний ее различных факторов. Однако такого рода комбинирова ние неизбежно приводит к увеличению уровней иерархии организационной структуры. Другими словами, обусловливается переход от более эффективных, как признается современными тео риями менеджмента, плоских структур к менее эффективным высоким. Это порождает проблемы при передаче информации сверху вниз и наоборот, поскольку вероятность появления иска жений в сообщениях возрастает. Но при этом практически на пре жнем уровне остаются возможности служб маркетинга участво вать в разработке стратегий развития предприятия, в обосновании и принятии эффективных и результативных решений, ориентиро ванных на перспективу.

Штабные организационные структуры и место в них маркетинговых подразделений

Проблемы, связанные с участием или неучастием службы маркетинга в разработке стратегических направлений развития предприятия снимаются при создании штабных организационных структур, которые предполагают введение должности заместителя руководителя предприятия по маркетингу. Такого рода структура представлена на рис. 15.6.

Штабная структура похожа на функциональную, но только по форме. Штабы в отличие от руководителей функциональных подразделений участвуют в разработке стратегий развития предприятий. Поскольку директор по маркетингу является руководи телем одного из штабов, маркетинговые службы становятся при частны и к разработке стратегий предприятия, а не только к реше нию его тактических задач. Однако штабная структура не лишена и некоторых недостатков. Поскольку в разработке некоторых реше ний принимают участие сотрудники различных штабов, происхо дит размывание ответственности, в том числе и в среде тех под разделений, которые не участвуют в реализации этих решений. К тому же штабная структура довольно громоздка, неповоротлива и медленно реагирует на изменения во внешней среде.

Матричные структуры и их роль в маркетинге

Благодаря развитию компьютерной техники, информационных и транспортных технологий мир бизнеса стал более динамичен. Отвечая на вызов времени, предприятия должны научиться быстро реагировать на динамику внешней среды. Этого можно добиться в том числе посредством создания восприимчивых к изменениям внешней среды организационных структур. К числу таких гибких организационных структур относятся матричные (рис. 15.7).

Матричные структуры наиболее эффективны при решении каких-либо задач проектного характера. Допустим, нужно в сжатые сроки разработать новую модель товара, новую рекламную кампанию либо что-то другое, требующее значительных затрат квалифицированного труда. Для решения задачи создаются временные группы специалистов (команды) из соответствующих подразделений. Например, как показано на рис. 15.7, подразделение исследование рынка направило для работы в маркетинговых программах пять человек: три человека в программу № 1 и два человека в программу № 2. Оставшиеся в данном подразделении шесть человек выполняют текущую работу. И так по всем функциональным подразделениям службы маркетинга. Включенные в программы работники не освобождаются от текущей работы, но их основная работа на какое-то время определяется содержание программ, в которые они включены. На этот период они подпадают под двойное подчинение: по-прежнему подчиняются руководителю своего подразделения, в котором работают на постоянной основе, и руководителю программы.

Таким образом, матричные структуры создаются на время, они не постоянны. В числе их преимуществ можно назвать сочетание функционального содержания в деятельности участников проектных программ и ярко выраженной их (команд) проблемной ориентации, гибкое использование специалистов, сокращение времени реакции на запросы рынка, повышение эффективности деятельности маркетинговых подразделений. Однако наряду с очевидными преимуществами у матричных структур есть и недостатки. К их числу следует отнести возникновение конфликтов между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений из-за двойной подчиненности участников проектных групп, нарушение в балансах прав и ответственности из-за кратковременности существования команд, увеличение затрат на контроль (опять-таки из-за двойной подчиненности).

Концептуальная эволюция организационных структур

Анализируя виды и разновидности организационных структур, можно прийти к выводу, что идеальных структур нет и быть не может. Меняются параметры внешней среды и, чтобы соответствовать ситуации, должны изменяться и сами организации, и их структуры и культуры. В связи с этим постоянно появляются новые, нетрадиционные взгляды и суждения на внутреннее обустройство организаций. Так, в частности, зарубежные ученые Т. Берне и Г.М. Сталкер (1961 г.), анализируя факторы, определяющие способность организации реагировать на изменения, сгруппировали все организационные структуры в два больших класса: механистические и органистические (иногда пишут органические).

Эти классы структур можно представить в качестве полюсов континуума. Организационная структура конкретного предприятия может быть более или менее органистической или более или менее механистической и вряд ли может быть только той или иной в абсолютно чистом виде. В организациях механистического типа все задачи четко дифференцированы и сотрудники выполняют однозначно выраженные предписания внутри строго очерченной иерархии. С такого рода структурами соотносят бюрократию, охарактеризованную М. Вебером, в которой большое значение придается детальному описанию выполняемых процедур, прав и обязанностей исполнителей. Механистические структуры, как правило, хорошо работают в стабильной, медленно изменяющейся (точнее, незаметно изменяющейся) внешней среде. На противоположном конце континуума находятся организационные структуры органистического типа, в которых исполнители руководствуются не только (и даже не столько!) предписаниями, но и требованиями внешней среды, новыми условиями ситуации, которые не отражены в предписаниях. Подобные структуры наиболее эффективны в быстро меняющейся внешней среде, поскольку решения принимаются на основе быстрых экспертных оценок специалистов, свободных от бюрократических барьеров. Очевидно, что органистические структуры предполагают уход от централизации и делегирования полномочий в принятии решений специалистов.

Механистическую структуру можно уподобить механизму, а органистическую - организму. Механистические структуры практически бесчувственны к изменениям во внешней среде или, в лучшем случае, реагируют на них с трудом и с большим запозданием, но при этом мощные и выносливые, как машины. Органистические структуры более чувствительны, реагируют мгновенно, но не в состоянии нести все бремя проблем организационного характера.

Есть и другие подходы к созданию быстро, реагирующих на изменения внешней среды организационных структур. О двух из них, сформулированных Ч. Хэнди, идет речь в отступлении 15.2.

Таким образом, концептуальная эволюция организационных структур свидетельствует о неисчерпаемости форм внутреннего упорядочения деятельности предприятий и их подразделений. Это обстоятельство, безусловно, нужно учитывать при проектировании (или совершенствовании) служб маркетинга на отечественных предприятиях. Они должны быть надежными и работоспособными, с одной стороны, а с другой - гибкими и восприимчивыми к динамике внешней среды. При формировании организационных структур служб маркетинга следует помнить, что работа маркетолога является творческой, следовательно, она не терпит жестких форм. Она очень ответственна, ибо во многом определяет будущий успех предприятия на рынке, следовательно, она должна быть контролируемой. Вот в таких противоречивых диалектических началах и следует искать организационные формы взаимодействия работников служб маркетинга на отечественных предприятиях.

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами -- это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которой находится предприятие. Определяющими факторами являются:

1. Цели предприятия:

С технико-экономической точки зрения организация должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство предприятием, минимизировать координационные проблемы;

Должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала.

2. Условия среды.

Внешние условия: конкуренция; внешние каналы сбыта; число и величина рынков; число, структура потребностей и покупательная способность потребителей; правовые нормы; политические и общественные отношения.

Внутренние условия: величина предприятия и его возраст; число и разнородность продуктов; квалификация сотрудников; финансовый потенциал; имеющиеся каналы сбыта.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентации по:

функциям;

рынкам и покупателям;

регионам;

функциям и товарам;

функциям и рынкам;

функциям и регионам.

Функциональная организация маркетинга означает, что маркетинг выступает как линия наряду с другими функциями предприятия. Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. На рис. 1.5 представлена схема службы маркетинга, организованной по функциям. Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб является обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Рис.1.5

С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и может входить в состав маркетинговой службы (см. рис. 1.5). Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления организацией. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции. Например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции фирмы. Несмотря на это сбытовики главным образом занимаются оперативной, а не аналитической работой. Поэтому в подразделении маркетинга может быть подразделение по сбыту, оценивающее эффективность существующих каналов сбыта и вырабатывающее рекомендации по совершенствованию товаропроводящей сети.

Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров.

Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. Специализация, стандартизация управленческих процессов, четкое разграничение компетенций определяют высокую эффективность этой организационной структуры. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий.

Для функциональной структуры характерны следующие проблемы: групповой эгоизм, трудности с координацией; решение задач, выходящих за пределы компетентности линии, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации; сотрудники не всегда понимают конечную цель, недостаток мотивации. Функциональную структуру маркетинга также характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий.

Для преодоления координационных проблем в рамках функциональной организации вводится менеджмент по продуктам (рис. 1.6). Менеджер по продукту несет ответственность от внедрения до снятия с производства за одно или за группу однородных изделий. Его задача - координация работы различных служб предприятия в связи с выпуском данного продукта. Менеджер по продукту выполняет, как правило, координирующую роль без конкретных властных полномочий. Типичными задачами менеджера по продуктам являются, например, следующие: наблюдение и анализ рынка; планирование и контроль продукта; позиционирование продукта; предложения по улучшению продукта, инновации; проверка комплекса инструментов маркетинга.

Рис.1.6

Реализация при такой структуре остается за функциональными менеджерами, поэтому выполнение менеджером по продукту своих задач зависит от его компетентности и силы убеждения.

При интеграции в организационную структуру предприятия управляющие по продуктам могут подчиняться непосредственно руководству предприятия или отделу маркетинга. Исторически сначала преобладал второй вариант. Преимущества первого - возможность менеджера по продукту влиять на все области деятельности предприятия, а не только на маркетинг. Однако в обоих случаях возникают проблемы разграничения компетенций. Управление по продуктам может улучшить планирование продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию между службами, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу (рис. 1.7). Она имеет ряд достоинств. Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара. При такой организации сравнительно низок потенциал конфликтов в управлении, лучше мотивированны сотрудники.

Рис.1.7

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей в разных фирмах (предприятиях) неодинаков, тем не менее можно отметить его основные функции:

составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

введение новых товаров и снятие с производства старых.

Следует отметить, что в зависимости от конкретных условий деятельности предприятия эти функции могут быть несколько иные. Ответственность за маркетинг должна лежать на управляющем по товару в тех случаях, когда покупательские привычки определяются характером товара и аналогичны для всех категорий промышленных покупателей и конечных потребителей. Если же можно сгруппировать различия в потребностях и привычках отдельных групп потребителей, последние могут рассматриваться как различные рынки.

Рис.1.8

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам (рис. 1.8). Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга. Иногда менеджеру поручается всего один, но очень важный клиент. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и достаточно различаются между собой. Проблемы этой структуры также заключаются в основном в координации отдельных направлений и выполнении общих функций (исследования, снабжение и т.д.).

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рис. 1.9). При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.

Рис.1.9 Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам

Рис.1.10

Рис.1.11

В организационной структуре с ориентацией по функциям и товарам функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий по товарам. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Используется предприятиями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Преимущества данного типа построения оргструктуры управления заключаются в следующем:

управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.

Данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:

управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере только определяет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая ее доведение до производства; подразделения НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);

продуктовая организация часто требует больших затрат;

у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и рынкам применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов. Недостатки подобны недостаткам предыдущему типу организационной структуры.

Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом можно выделить еще два типа оргструктур управления, носящих достаточно универсальный характер и применяемых при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная структура управления, применяемые в случае когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решение особо важных для организации проблем, например, выход на рынок с новой продукцией. Эти оргструктуры охватывают не решение всех проблем маркетинга, а только отдельных целевых задач.

По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т.е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной оргструктуры по функциям и товарам. Если в рамках последней ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара.

По ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала (загрузка персонала разной специализации по мере разработки проекта носит неравномерный характер). Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумулятора информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами.

Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа. Преимуществом матричной структуры можно назвать малые потери информации и лучшую координацию деятельности.

Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем (рис.1.13).

Руководителю программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции, передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта (на рис.1.13 это показано стрелками, выходящими за пределы рисунка). Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, по всему остальному - своему линейному руководителю.

Рис.1.13 Матричная организационная структура управления

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами (рис.1.13). Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Двойственность руководства, присущая матричной структуре, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Их преодолевают за счет установления четких границ полномочий и ответственности за осуществление всей программы; они устанавливают контакты с заказчиками, распоряжаются бюджетом программы.

Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ.

В целом при организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.

Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.

Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.

Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

Организационные структуры могут быть двух типов: “жесткие” (механистические); “мягкие” (организмические). Жесткая структура имеет следующие особенности: круг обязанностей работников четко определен контрактом; усилена централизация и специализация власти; работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество формальных инструкций. Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды. В изменчивой среде более целесообразны “мягкие” структуры. Они менее специализированы по сравнению с жесткими, в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязаннотей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в “мягких” структурах немного, а отношения между работниками лучше. “Мягкость” оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.

Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга предприятия (фирмы). Здесь, как правило, организуются следующие структурные подразделения.

1. Отдел по исследованию рынка, включающий: информационно-исследовательскую группу (бюро); группу (бюро) по исследованию спроса на продукцию; группу (бюро) технического обслуживания исследования рынка. В информационно-исследовательской группе необходимы специалисты по экономической информации, в области сбора и переработки коммерческой информации, библиотечно-информационного обслуживания. Группа по исследованию спроса на продукцию должна иметь специалистов в области анализа и прогнозирования спроса. В группе технического обслуживания исследования рынка нужны специалисты по автоматизированной обработке информации и по ЭВМ.
2. Отдел по управлению ассортиментом продукции, включающий группы (бюро) по: управлению ассортиментом старой продукции; управлению ассортиментом новой продукции. В указанных подразделениях должны быть специалисты по формированию ассортимента продукции, а также по качеству продукции.
3. Отдел сбыта, содержащий подразделения по оперативно-сбытовой работе, число и название которых определяются в основном широтой номенклатуры производимой продукции и спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта. В состав него, как правило, входят группы (бюро): рекламы; стимулирования сбыта. Группу рекламы должны составлять специалисты по основным формам и средствам рекламы, экономист по ассигнованиям на рекламу, специалисты по организации выставок и ярмарок, витрин, демонстрации товаров, организации фирменных магазинов и проведению торговых мероприятий.
5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях (фирмах), производящих сложную технику, машины. В отделе должны работать специалисты по управлению сетью сервисного обслуживания, ремонтными мастерскими, по обеспечению запасными частями мастерских и центров обслуживания. Качественный сервис может являться главным конкурентным преимуществом предприятия, позволять устанавливать повышенные наценки.

В наше время относительно слабо представлены вопросы функционирования системы планирования и управления предприятием на основе маркетинга. Дело как правило ограничивается описанием организационной структуры управления предприятием изредка функциональных обязанностей работников службы маркетинга и взаимосвязей маркетинга...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
10153.		Сферы применения маркетинга. Принципы маркетинга. Этапы развития маркетинга. Основные стратегии маркетинга. Внешняя среда предприятия. Виды рынков. Сегмент рынка. Инструментарий маркетинга	35.17 KB
	Сегмент рынка. Различают три основные сферы деятельности в управлении предприятием: рациональное использование наличных ресурсов; организация обменных процессов предприятия с внешней средой для реализации поставленных собственником задач; поддержание организационнотехнического уровня производства способного отвечать вызовам рынка. Поэтому отношения вне предприятия с другими участниками рынка принято обозначать как маркетинговую деятельность предприятия которая не имеет непосредственного отношения к собственно производственному...
15188.		Оценка маркетинга персонала предприятия на примере ООО ТД «Аверс»	33.31 KB
	Эффективное управление предприятия невыполнимо без эффективного использования трудового потенциала человеческих ресурсов. В операциях любого предприятия огромная роль принадлежит работникам, внедряющим производственный процесс, т.е. персоналу. Главная особенность персонала, что в дополнение к выполнению производственных функций, сотрудники предприятия являются активным компонентом производственного процесса
5547.		Разработка плана маркетинга для автотранспортного предприятия ООО «Авторемзавод»	854.98 KB
	Разработка комплекса маркетинга по услугам. Ценовая политика предприятия. Политика продвижения услуг. Актуальность маркетинга услуг в настоящее время обусловлена тем что несмотря на определяющую роль услуг в современной экономике маркетинг услуг все еще слабо развит.
19463.		Исследование деятельности и разработка комплекса маркетинга для предприятия СП ОАО «Коммунарка»	215.8 KB
	Для того чтобы дать технико-экономическое обоснование предприятия выпускающего продукцию или оказывающего услуги необходимо проанализировать ассортимент выпускаемой продукции оказываемых услуг основные экономические показатели данные о рентабельности продукции и объеме продаж. Также необходимо составить динамический ряд отражающий объемы продаж построить трендовую модель и спрогнозировать объем продаж на последующие годы. Дадим технико-экономическое обоснование СП ОАО Коммунарка Цель: определить объём продаж продукции...
1219.		Рекламная деятельность предприятия как составляющая маркетинга на примере деятельности ОАО «ТНТ-Телесеть»	230.82 KB
	Изучить процесс планирования эффективности рекламной коммуникации. Разобрать ключевые маркетинговые инструменты рекламы. Проанализировать характеристику предприятия ОАО «ТНТ-Телесеть». Провести анализ рекламной деятельности ОАО «ТНТ-Телесеть».
1218.		Рекламная деятельность предприятия как составляющая маркетинга на примере деятельности ООО «Люксор Синемакс»	107.75 KB
	Изучить теоретические основы рекламы в система маркетинговых коммуникаций. Разобрать понятие современного рынка зрелищных услуг. Проанализировать деятельность предприятия ООО «Люксор Синемакс». Провести анализ рекламной деятельности ООО «Люксор Синемакс».
21192.		Повышение конкурентоспособности предприятия посредством совершенствования подсистемы маркетинга в ООО «Группа Ренессанс Страхование»	1.41 MB
	Анализ производственно - хозяйственной деятельности ООО Группа Ренессанс Страхование. Общая характеристика ООО Группа Ренессанс Страхование. Стратегический анализ ООО Группа Ренессанс Страхование. Анализ системы управления ООО Группа Ренессанс Страхование.
11512.		Анализ маркетинговой деятельности и разработка бизнес-плана маркетинга торгового предприятия на примере ООО «Интел»	237.86 KB
	В работах этих авторов особый акцент делается на раскрытие таких проблем как: использование методов и инструментов контроллинга маркетинга для анализа эффективности маркетинговой стратегии организации; исследование конкурентоспособности и выявление конкурентных преимуществ организации; бизнес-планирование; роль маркетинга в стратегическом планировании деятельности предприятия. Однако анализ вышеуказанных источников показал что авторами недостаточно раскрыта проблема практического использования методов и инструментов маркетинга для...
9417.		Сущность и инструментарий маркетинга. Методологические основы и виды маркетинга	93.86 KB
	Применение современной методологии маркетинга в деятельности правоохранительных органов. Сущность и основные функции маркетинга Эволюция концепций маркетинга Сущность методологии маркетинговой деятельности Объекты маркетинга и его виды.
19527.		Ресурсы и статус PR служб в государственных структурах	18.34 KB
	В последнее время в России наблюдается положительная тенденция со стороны в первую очередь федеральной власти к использованию механизма взаимодействия с общественностью. Существенны противоречия служб паблик рилейшнз в органах власти и управления где под связями с общественностью подчас понимается пропаганда успехов администрации где сама программа деятельности строится исходя из личных пристрастий и предложений главы администрации. Наконец несколько важнейших предпосылок своеобразия паблик рилейшнз связанных с двуединой...

Организационная структура предприятия - основа, фундамент организации, упорядоченности производства. Обоснование организационной структуры предприятия - сложный, творческий процесс, основанный на знании теории и практики управления, организации производства, понимания специфических условий деятельности проектируемого предприятия, обусловленных как рыночными, так и региональными условиями.

Организационная структура управления предприятия не может быть постоянной, неизменной, особенно в рыночных условиях, когда динамично меняется ситуация, инфраструктура рынка, падает и растет спрос на производимую продукцию и услуги. Очень сложно сохранить или даже удержать персонал организации при постоянных задержках с выплатой заработной платы. Как организационная форма, структура должна отвечать содержанию, то есть структура по объемам выполняемых работ, объективным условиям их материально-технического обеспечения.

Следовательно, во-первых, организационную структуру следует периодически пересматривать с целью внесения в нее корректив, учитывающих изменения в программе и условиях деятельности предприятия.

Во-вторых, при проектировании структуры не следует исходить из математических значений управляемости с тем, чтобы иметь резерв на расширение при возрастании спроса на работы (услуги), выполняемые строительной организацией.

В-третьих, необходимо определить минимальную мощность структурных подразделений, выполняемых определенные виды (этапы) работ, как нижний предел, учитываемый при наборе работ и заключении контрактов.

Производственная структура предприятия определяется составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлении производственных процессов. В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами зданий, т.е. в зависимости от их специализации и формы кооперации, различают следующие классические типы структур: дивизионная, функциональная, матричная и проектная. На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности. Основные инструменты формирования организационных структур:

- анализ и дифференциация управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие, функции, здания;
- синтез и группирование зданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительного периода деятельности предприятия;
- разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры.

В процессе деятельности производственно - торгового предприятия. В формировании организационной структуры, особое внимание уделяют формированию маркетинговых служб, которая призвана решать вопросы распределения товара (услуг) и его продвижения на целевой рынок. Таким образом, маркетинговая служба выполняет задачи по сохранению экономической рентабельности функционирования предприятия.

Виды организационных структур службы маркетинга. Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах, они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное соединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Организационная структура служб маркетинга может иметь одну из следующих ориентации: по функциям; товарам; рынкам и покупателям; регионам; функциям и товарам; функциям и рынкам; функциям и регионам.

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу. Она имеет ряд достоинств. Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большое значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей в разных фирмах (предприятиях) неодинаков, тем не менее можно отметить его основные функции:

- составление плана и бюджета маркетинга своего товара, прогнозирование возможных изменений на рынке товара; сбор информации и изучение деятельности конкурентов: координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;
- контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета; введение новых товаров и снятие с производства старых.

Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз. Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для то чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

1. Отдел по исследованию рынка, включающий: информационно-исследовательскую группу (бюро), группу (бюро) по исследованию спроса на продукцию, группу (бюро) технического обслуживания исследования рынка. В информационно-исследовательской группе необходимы специалисты по экономической информации, в области сбора и переработки коммерческой информации, библиотечно-информационного обслуживания. Группа по исследованию спроса на продукцию должна иметь специалистов в области анализа и прогнозирования спроса. В группе технического обслуживания исследования рынка нужны специалисты по автоматизированной обработке информации и ЭВМ.
2. Отдел по управлению ассортиментом продукции, включающий группы (бюро) по управлению ассортиментом старой продукции и управлению ассортиментом новой продукции. В указанных подразделениях должны быть специалисты по формированию ассортимента продукции, а также по качеству продукции.
3. Отдел сбыта, содержащий подразделения по оперативно-сбытовой работе, число и название которых определяются в основном широтой номенклатуры производимой продукции и спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта. В состав его, как правило, входят группы (бюро) рекламы; стимулирования. Группу рекламы должны составлять специалисты по основным формам, средствам рекламы, сюда входят экономист по ассигнованиям на рекламу, специалист по организации выставок и ярмарок, витрин, демонстрации товаров, организации фирменных магазинов и проведению торговых мероприятий.
5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях (фирмах), производящих сложную технику, машины. В отделе должны работать специалисты по управлению сетью сервисного обслуживания, ремонтными мастерскими, по обеспечению запасными частями мастерских, центров обслуживания

Расширение номенклатуры продукции усложняет производственный процесс, при выпуске небольших партий изделий растет себестоимость каждого изделия, усложняется организация управления, в ряде случаев требуется частая переналадка оборудования. Поэтому, чтобы скоординировать интересы предприятия-изготовителя и рынка, необходимо планирование ассортимента продукции, как новой, так и уже выпускавшейся на предприятии. Планирование ассортимента является важнейшей составной частью коммерческой деятельности промышленного предприятия. Выполняться эта работа должна отделом сбыта в тесном взаимодействии с отделом маркетинга предприятия.

Наряду с планированием ассортимента составной частью коммерческой деятельности является планирование сбыта продукции. Планирование сбыта включает составление плана сбыта предприятия, формирование портфеля заказов, выбор наиболее эффективных каналов сбыта продукции, распределение объема сбыта товаров по регионам. План сбыта должны разрабатывать предприятия, выпускающие продукцию на «свободный рынок».

Портфель заказов формируют предприятия-изготовители, производящие и поставляющие продукцию на «известный» рынок, т.е. по долгосрочным контрактам, а также по заказам государства.

Для того чтобы разработать план сбыта, предприятие-изготовитель должно составить прогноз объема сбыта, являющийся базой плана сбыта.

Производителю товара необходимо знать зависимость между предложением своего товара на рынке и его сбытом. Предложение товара определяется его ценой, ценами других аналогичных товаров, применяемой технологией изготовления товара, уровнем налогов и дотаций, природно-климатическими условиями. Спрос потребителей на товар предприятия, а следовательно, и сбыт этого товара зависят в основном от цены данного товара, уровня дохода и благосостояния покупателей, вкусов и предпочтений, а также мнений покупателей о своих перспективах, сезонности потребления товара.

Большое значение имеет оперативно-сбытовая работа, связанная с приемкой готовой продукции от цехов-изготовителей и отгрузкой ее покупателям, ибо именно эта завершающая часть сбыта продукции приносит предприятию реальные результаты.

Немаловажную роль в этой деятельности играет транспортный фактор.

Как было отмечено выше, коммерческая деятельность по сбыту продукции начинается с координации интересов предприятия-производителя с требованиями рынка. Для этого предприятие должно прежде всего определить структуру спроса, исследовать товарный рынок по следующим направлениям:

- изучение товара;
- определение потенциала и емкости рынка;
- анализ конъюнктуры рынка;
- изучение потребителей и сегментация рынка;
- анализ деятельности конкурентов;
- изучение основных форм и методов сбыта товаров.

Главной целью изучения товара является производство предприятием тех товаров, которые максимально удовлетворяли бы запросы потребителей и приносили высокие прибыли. В основе решения этой задачи лежат: определение соответствия выпускаемой или намечаемой к производству продукции вкусам и требованиям покупателей, выявление недостатков и достоинств продукции, сравнение качеств и свойств товаров данного предприятия с соответствующими характеристиками товаров конкурентов, прогнозирование перспектив изменения требований рынка к характеристикам и качеству выпускаемых предприятием изделий.

При изучении свойств и качества продукции необходимо уделять большое внимание возможностям применения достижений научно-технического прогресса в сфере производства. Очень важным является быстрое обновление номенклатуры продукции, обусловленное развитием науки и техники.

Потенциал рынка определяется его емкостью и перспективами развития. Потенциал рынка для конкретного товара включает существующий рынок (используемый) и возможный (не используемый).

Емкость рынка может быть потенциальной и реальной. Потенциальная емкость рынка - возможный объем сбыта товаров в течение определенного времени (например, года). На показатель емкости товарного рынка оказывают влияние следующие факторы:

- изменение товарных цен;
- модернизация продукции, выпуск новой продукции;
- организация послепродажного обслуживания, обеспечение клиента большим набором услуг и в более короткий срок, чем конкуренты;
- улучшение организации сбыта и качества сбытового аппарата;
- уровень подготовки сбытового персонала;
- правильный выбор каналов сбыта;
- грамотная реклама;
- стимулирование сбыта.

Определение емкости рынка позволит установить, какую долю рынка может завоевать данное предприятие для каждого из выпускаемых товаров.

При исследовании емкости рынка большое значение имеет анализ тенденций развития рынка на отраслевом уровне и инвестиционной политики в данной отрасли.

Анализ конъюнктуры рынка необходим потому, что его результаты дают возможность предприятию продавать производимые товары по более выгодным ценам, а также увеличивать или сокращать выпуск товаров в соответствии с ожидаемыми рыночными условиями. Конъюнктура товарного рынка - это сложившаяся экономическая ситуация, характеризующая соотношение между спросом и предложением, а также уровень цен и товарных запасов. Анализ конъюнктуры рынка включает экономический анализ производства и сбыта продукции на внутреннем и внешнем рынках, составной частью анализа конъюнктуры рынка является анализ факторов, оказывающих влияние на спрос, предложение и уровень цен.

Большое значение имеет прогнозирование рынка, т.е. выработка научно-обоснованного суждения о перспективах его развития, поскольку конъюнктурное прогнозирование имеет цель обеспечить наилучшую тактику поведения предприятия на рынке.

Исследование рынка включает также всесторонний анализ потребителей, их потребностей и мотиваций. Товарный рынок состоит из большого количества различных типов потребителей, множества товаров. Анализ потребителей является основой для сегментации рынка. Сегментация рынка - это классификация потребителей производимой продукции на группы, одинаково реагирующие на одни и тот же набор побудительных к покупке признаков.

Планирование ассортимента продукции - это обоснованный отбор изделий для будущего производства и сбыта, а также приведение всех характеристик изделий в соответствии с требованиями потребителей.

Несмотря на то, что внедрение новой продукции имеет очень большое значение для промышленного предприятия, оно является весьма рискованным мероприятием. Например, удельный вес неудачных нововведений в различных товарных группах колеблется между 50 и 90%

Причины неудач при внедрении новых видов продукции могут заключаться в следующем:

- относительной бесполезности идеи нового товара;
- низком качестве изготовления товара;
- неправильной политике цен;
- недостаточном количестве средств на маркетинг;
- низком уровне рекламы и упаковки;
- недооценке реакции конкурентов;
- существующих оргструктурах, не способствующих инновациям;
- несвоевременном выпуске нового товара не рынок;
- низком уровне и слабом использовании рыночных исследований;
- необъективности принятия решения на уровне руководства предприятия.

Относительный вес каждого из оценочных показателей должен определяться в зависимости от его предполагаемого значения для предприятия.

После выбора новых изделий для производства, на каждое из них должна быть составлена спецификация в соответствии с требованиями покупателей. Спецификация направляется в производственный отдел предприятия, изготовляются опытные образцы и делается предварительная проверка целесообразности изготовления изделий с учетом производственных возможностей. Затем составляется предварительная калькуляция издержек производства. В том случае, если калькуляция издержек свидетельствует о возможности получения достаточного уровня рентабельности выпускается небольшая партия изделий для испытания на рынке. Результаты этих испытаний, а также оценки специалистов используются для решения вопроса об успешной реализации изделий на рынке. Отдел маркетинга готовит предложения, в которых дается подробный перечень того, как, когда, при какой величине себестоимости и прибыли должно быть выпущено каждое изделие на рынок.

В процессе планирования ассортимента продукции следует учитывать жизненный цикл изделия. Любой товар имеет жизненный цикл, который включает пять стадий пребывания его на рынке: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад. Каждый период (стадия) жизненного цикла изделия характеризуется колебаниями объема реализации и получаемой прибыли, в каждой из них перед предприятием стоят определенные задачи.

На стадии внедрения товар впервые появляется на рынке, постепенно увеличивается объем продаж. Эта стадия характеризуется тем, что предприятие практически не получает прибыли, поскольку оно несет большие издержки, обусловленные внедрением товара на рынок. Стадии внедрения изделия на рынке предшествует фаза его разработки. Это период инвестиций, которые в последующем должны окупиться за счет выручки от реализации товара.

Стадия роста (или развития рынка) - это период завоевания товаром рынка и роста прибыли от реализации. На стадии зрелости объем продаж достигает максимума. Стадия насыщения рынка продолжается до фактического спада.

Стадия спада - это по существу сокращение рынка. На данной стадии производитель должен решить проблему: либо снять изделие с производства, когда оно будет неэкономично, либо отыскать новые средства для продления периода его рентабельности.

На каждой стадии жизненного цикла товара должна быть выбрана определенная стратегия. На стадии внедрения новый товар конкурирует со старыми, поэтому важным средством закрепления товара на рынке служит реклама, которая должна быть направлена на информацию покупателей о преимуществах данного товара.

На стадии роста главной задачей предприятия является поддержание увеличения объема продаж с помощью:

- улучшение качества изделия;
- выхода на новые рынки;
- освоения новых каналов сбыта;
- усиление рекламы;
- снижение цен.

На стадиях зрелости и насыщения рынка производитель направляет усилия на стабилизацию своего положения, пока позволяет конкуренция. Эти усилия проявляются, как правило, в использовании новых форм рекламы и стимулирования сбыта.

Концепция жизненного цикла изделий имеет большое значение при планировании ассортимента продукции. Она заставляет руководителя анализировать деятельность предприятий с позиций и настоящего, и будущего, увязывать краткосрочные задачи с долгосрочными целями предприятия. Учитывая длительность жизненного цикла, старые, убыточные изделия снимаются с производства либо планируются к внедрению эффективные мероприятия, способствующие повышению рентабельности старой продукции.

Производственно - торговые предприятия в процессе сбыта своей продукции используют прямой и непрямой сбыт. Рассмотрим преимущества и недостатки данных видов сбыта

Прямой сбыт выгоден в том случае, если сэкономленные денежные средства за счет большей торговой наценки выше издержек, связанных с организацией собственности сбытовой структуры.

При прямом сбыте происходит непосредственное воздействие на потребителя, поэтому можно контролировать качество товара и быстро реагировать на требования рынка.

При непрямом сбыте трудно осуществить поддержание имиджа торговой марки производителя, организовать необходимый сервис, контролировать цены. Отсутствует контакт с конечным потребителем, что в итоге может сказаться на конкурентоспособности товара.

Для улучшения деятельности производственно - торгового предприятия очень часто производят прогнозирования сбыта продукции. Но и эта не мало важная деталь имеет свои недостатки.

Рыночное прогнозирование объема сбыта продукции возможно с помощью неколичественных и количественных методов.

Неколичественные методы прогнозирования основаны на экспертных оценках руководителей высшего звена, мнениях торговых агентов и покупателей (настоящих и будущих). Эти методы прогнозирования имеют свои преимущества и недостатки. Прогнозирование сбыта продукции на основе экспертных оценок руководителей высшего звена предприятия имеет следующие преимущества: возможность оценки различных точек зрения, что сравнительно недорого, а также оперативность получения результатов.

Преимущество прогноза сбыта на основе мнений торговых агентов заключается в том, что такой прогноз может быть дифференцированным: в разрезе товаров, территорий и покупателей. Недостатком указанного метода прогноза может быть вероятность неправильной оценки сбыта из-за неполноты знания торговыми агентами экономических факторов и планов компании.

Прогнозирование сбыта продукции на основе мнений покупателей имеет недостаток - субъективный подход.

Среди неколичественных методов прогнозирования сбыта особое место занимает метод экспертных оценок Дельфи. Он получил широкое распространение в развитых странах. Этот метод заключается в том, что сбор мнений экспертов о возможных объемах сбыта определенного товара осуществляется путем письменного анкетного опроса в несколько туров. При этом каждый эксперт свой прогноз дает независимо от других. В процессе обработки результатов компетентность каждого специалиста можно оценить с помощью специального коэффициента.

Метод экстраполяции основан на изучении сложившихся в прошлом и настоящем закономерностей развития изучаемого экономического явления и распространения этих закономерностей на будущее исходя из того, что они могут быть устойчивы в течение некоторого периода времени.

С помощью корреляционного анализа можно отобрать факторы, влияющие на сбыт продукции, измерить степень связи между выбранными факторами и объемом сбыта и составить прогноз сбыта определенного товара в будущем периоде. Регрессионный анализ позволяет выразить факторы, влияющие на объем сбыта, в виде регрессионной модели и воспользоваться полученной моделью для прогнозирования сбыта продукции. Анализ временных рядов относится к статистическим методам прогнозирования, сущность которых состоит в том, чтобы на основе математических моделей сформировать прогнозы объемов сбыта продукции. Метод Бокса-Дженкинса получил широкое распространение в развитых странах для прогнозирования объемов сбыта.

Структура службы маркетинга:

- Руководитель службы -1 человек.
- Менеджеры по отраслям - 4 человека.
- Менеджер по сырью -1 человек.

Менеджеры по отраслям и сырью ведут конкретные отрасли и поставщиков, включая решение вопросов от поиска новых Потребителей и поставщиков до создания дилерских или дистрибьюторских центров.

Экономист - один человек.

Основное направление деятельности - экономические расчеты при взаимозачетах и экономическое обоснование целесообразности различных схем скидок и форм оплаты в рамках программ по стимулированию сбыта.

В процессе практической работы предусматривается возможность временного привлечения для выполнения конкретных задач специалистов из других структурных подразделений предприятия или сторонних организаций.

Работа службы строится в соответствии с утвержденными планами работ (на первых порах квартальными, а далее полугодовыми).

Отчетность оперативная, но не реже одного раза в квартал с представлением руководству конъюнктурного обзора о состоянии рынка и положения предприятия на нем.

Цели и задачи службы маркетинга.

Служба маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия, подчиняется непосредственно коммерческому директору и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ.

Работа службы ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации в Казахстане, учета требований потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера.

Основные задачи, стоящие перед службой маркетинга.

Фактический анализ реализации продукции предприятия и его основных конкурентов в групповом и развернутом ассортименте, включая:

анализ уровня и тенденций спроса, % обеспеченности потребителей в разных отраслях нашей продукцией, размеров неудовлетворенного спроса, в целом по Казахстану и по отраслям (регионам) в отдельности;

- анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемых основными конкурентами в целом по Казахстану и в конкретных отраслях и регионах, выявление их сильных и слабых сторон;
- анализ, выявление и прогнозирование тенденций принципиального характера в отраслях и на региональных рынках;

определение сегментов рынка для основных групп продукции, их доли и позиций на каждом сегменте рынка;

Анализ эффективности операций по взаимозачетам и поиск путей оптимизации этих цепочек;

анализ рынка основных видов сырья и прогноз возможных тенденций;

анализ причин неудовлетворенного спроса на продукцию предприятия и разработка предложений по снижению его размеров;

- создание и оперативное ведение баз данных «Потребители» и «Конкуренты»;
- определение точек насыщения сбыта по группам продукции и / или отдельным ее видам;
- разработка и формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту продукции по отраслям и регионам и / или сегментам рынка и кварталам;
- разработка предложений по освоению новых рынков / сегментов рынка и предложений по диверсификации;
- разработка предложений по освоению новых видов продукции, снятию с производства или использованию их в новых сферах, отвечающих запросам новых потребителей и требованиям вновь открывающихся рынков;
- разработка плана мероприятий по директ-маркетингу и его практическое осуществление;
- выбор наиболее перспективных регионов с целью создания в них дилерских центров, участие в разработке порядка взаимоотношений с дилерами и в их создании (участие в разработке типового Договора, определяющего порядок взаимоотношений с ними);
- разработка предложений по концепции ценовой стратегии, включая: систему скидок в рамках программ по стимулированию сбыта;
- разработка предложений по основному и альтернативному плану сбыта (на случай непредвиденных обстоятельств, например, сезонных изменения конъюнктуры рынка и др.);
- разработка предложений по концепции стратегии достижений целей сбыта и организационных мер по ее осуществлению. Подробная тактика действий и составление графика Кто?, Что?, Когда? Где? делает и За что? несет персональную ответственность;
- разработка предложений по созданию корректировке элементов фирменного стиля, их правильному использованию в оформлении внутренних и внешних помещений предприятия, на выставках и ярмарках, а также во всех используемых средствах рекламы;
- разработка плана мероприятий по рекламе с использованием наиболее эффективных средств рекламы, оперативный анализ эффективности их проведения и, при необходимости, корректировка;
- разработка предложений по формированию / корректировке положительного имиджа предприятия в сознании Потребителей и единой корпоративной культуры, непосредственное участие в их практическом осуществлении с использованием и средств рекламы;
- поиск исполнителей соисполнителей для проведения работ по маркетингу и рекламе среди сторонних организаций, постановка перед ними задач, оперативный контроль и анализ выполненных ими работ;
- разработка предложений о порядке информационного взаимодействия, между службой маркетинга и другими структурными подразделениями предприятия;
- разработка предложений по формированию плана маркетинга на текущий период;
- разработка предложений по совершенствованию организационной структуры фабрики с целью эффективного решения задач в соответствии с принятым планом маркетинга;
- систематизация, анализ и контроль плана маркетинга.

Должностная инструкция менеджера по планированию ассортимента и рекламе.

1. Общие положения.
1.1. Менеджер по планированию ассортимента и рекламы (далее по тексту - менеджер) непосредственно подчиняется руководителю службы маркетинга.
1.2. Основной задачей менеджера является организация и осуществление работ по планированию ассортимента, разработке упаковке и видов фасовке, рекламы.
1.3. Менеджер осуществляет свою деятельность в соответствии утвержденными «Основными целями и задачами службы маркетинга», «Основными видами взаимосвязи службы маркетинга с другими структурными подразделениями предприятия» и настоящей должностной инструкцией.
1.4. Менеджер назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора по представлению Руководителя службы маркетинга.
1.5. Менеджеру устанавливается ненормированный рабочий день.
2. Обязанности.

Менеджер обязан.

2.1. Систематизировать, планировать и анализировать работу свою работу, в том числе:
2.2. Обеспечить выполнение в сроки и на профессиональном уровне всех видов порученных и закрепленных за ним работ в соответствии с утвержденной должностной инструкцией, включая:
- - Проводить многофакторный сравнительный анализ продукции выпускаемой фабрикой и ее основными конкурентами по всему ассортиментному ряду. Разработку предложений по освоению новых видов продукции и / или сокращению / снятию с производства продукции не пользующейся спросом.
- - Осуществлять анализ рекламной и стратегий основных конкурентов, в целом по Казахстану и по базовым регионам в частности, выявление их сильных и слабых сторон.
- - Осуществлять оперативный анализ информации, имеющейся в базах данных «Потребители» и «Конкуренты», опубликованной в СМИ и полученной в результате посещения выставок и ярмарок, в части своей сферы деятельности.
- - Разработать принципы создания (технического задания), элементов фирменного стиля, подготовку текстов и материалов рекламных, контроль за правильностью их использования в рамках проводимой рекламной кампании, а также в упаковке и оформлении помещений, выставочных экспозиций и спецодежде.
- - Разработать проект тематико-финансового плана, составление медиаплана, участие в его проведении, оперативный контроль за эффективностью осуществленных мероприятий и используемых средств рекламы.
- - Осуществлять поиск сторонних организаций / исполнителей для выполнения работ по рекламе и созданию новых видов упаковки, оперативный контроль за качеством выполненных ими работ.
- - Разработать план мероприятий по стимулированию сбыта в целом по Казахстану и по базовым регионам в частности, непосредственное участие в его проведении и оперативном анализе эффективности осуществленных мероприятий.
- - Готовить предложения по рекламной поддержки дилерской / дистрибьюторской и фирменной торговой сети, создания и функционирования ассортиментного кабинета на предприятии.
- - Разработать предложения по плану мероприятий по формированию и / или корректировке имиджа и корпоративной культуры предприятия, в том числе с использованием средств рекламы, непосредственное участие в их проведении и оперативный анализ эффективности осуществленных акций.
- - Обеспечить информационно-рекламную поддержку участия предприятия в выставках и ярмарках.
- - Организовать учет и контроль за правильностью использования и расхода рекламной продукции.
- - Участвовать в разработке плана маркетинга, анализе его выполнения и подготовке предложений по его корректировке.
- - Участвовать в разработке предложений по совершенствованию структуры взаимодействия с другими структурными подразделениями предприятия.

Менеджер должен знать:

- Правительственные постановления, нормативные и другие руководящие материалы по направлениям деятельности службы.
- Принципы организации практической деятельности в сфере маркетинга, планирования ассортимента, рекламы и стимулирования сбыта.

Основы психологии и дизайна.

Основы менеджмента.

Основы делопроизводства.

Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга.

Эти тенденции в развитии маркетинга характерны и для отечественных предприятий за тем лишь исключением, что временной интервал, приходящийся на каждый из этих этапов, значительно меньше.

В условиях быстро растущего рынка и диверсификации производства, руководители стали понимать, что для освоения новых рынков необходима большая аналитическая работа, организация новых каналов распределения и разработка новых методов привлечения клиентов. Так, маркетинг из фоновой функции, выполняемой периодически сотрудниками отдела сбыта или сторонними организациями (реклама, исследование потребительских предпочтений), превратился в самостоятельную отрасль деятельности, а в рамках службы сбыта появился сектор маркетинга (рисунок 1).

Рисунок 1. Организационная структура

Первоначально он не являлся самостоятельным подразделением, подчинялся «сбытовику» и был лишь инструментом этой службы.

Однако с расширением направлений деятельности и ростом рынков объем работы у маркетологов прибавлялся, рос штат, и руководитель службы сбыта уже не мог эффективно организовывать и контролировать работу своих подчиненных.

В результате функции маркетинга, не связанные непосредственно с продажами, были вынесены за пределы службы сбыта и переданы обособленному подразделению - отделу маркетинга (рисунок 2).

Необходимо заметить, что на данном этапе зарождается организационная структура маркетинга, но единой системы еще нет.

По мере увеличения значимости и усиления влияния службы маркетинга, между этим подразделением и отделом сбыта стали возникать конфликты:

во-первых, «сбытовик» не всегда может оценить степень важности аналитической работы, проводимой отделом маркетинга;

во-вторых, он всегда заинтересован в занижении прогнозных объемов реализации, чтобы их легче было достичь.

Рисунок 2. Организационная структура маркетинга

Для решения подобных конфликтов была введена новая должность - директор по маркетингу и сбыту (рисунок 3).

Рисунок 3. Организационная структура маркетинга и сбыта

На ведущих отечественных предприятиях решение подобных проблем было найдено в подчинении отдела маркетинга и отдела сбыта либо коммерческому директору, не заинтересованному в лоббировании интересов определенных сотрудников, либо маркетологу с большим опытом управленческой работы, который бы взял на себя и руководство маркетингом, и руководство сбытом.

С момента становления такой организационной структуры начался четвертый этап развития маркетинга - рождение единой маркетинговой системы, - появилось понятие интегрированного маркетинга.

Необходимо помнить, что этот переход содержит в себе серьезную проблему - поиск сотрудника на должность директора по маркетингу. Если сотрудник будет из отдела маркетинга, то возникнет недовольство «сбытовиков», если - из отдела сбыта, то - маркетологов. Многие предприятия решают эту проблему путем привлечения специалистов извне.

Вышеприведенные этапы отражают эволюцию структуры маркетинга, как на западных, так и на отечественных предприятиях. Единственное различие между западным и отечественным подходом заключается в том, что большинство предприятий остановились в своем организационном развитии, характеризующейся конфликтными ситуациями и отсутствием совместной работы между отделами маркетинга и сбыта.

Для решения этих проблем и перехода к маркетинг-ориентированному бизнесу необходимо провести изменения организационной и информационной структуры предприятия. Подобная реорганизация, как уже говорилось выше, может быть осуществлена только сверху, опираясь на логику построения идеальной маркетинговой системы.

Системе маркетинга отводятся три глобальные функции: аналитическая, производственная и функция продвижения. Заметим, что это лишь общие функции маркетинговой системы, которые для каждого конкретного случая по-своему дробятся и закладываются в основу должностных инструкций и положений об отделах. Также необходимо помнить об основных функциях управления (планирование, организация, контроль), без реализации которых управление невозможно, в том числе и маркетингом. Поэтому, в данном случае, говоря об оргструктуре и наделяя ее элементы (отделы) определенными функциональными обязанностями, мы имеем ввиду функции управления в рамках поставленных задач. То есть, если за отделом сбыта закрепляется функция сервиса, это не значит, что он должен его производить. Но, возложив осуществление данной функции на другой отдел, службе сбыта необходимо выполнять все функции управления по отношению к данному подразделению: спланировать и организовать производство сервиса, проконтролировать качество работ и оценить степень удовлетворенности клиента.

И в теории управления, и в казахстанской практике существует два подхода к определению и построению маркетинговых структур. Суть первого заключается в том, что службы сбыта и маркетинга - это две принципиально разные службы и совмещение их нецелесообразно (рисунок 4).

Рисунок 4. Организационная структура потребления крупных и мелких потребителей

Как показывает практика, разделение служб маркетинга и сбыта на среднем уровне управления (рисунок 4) целесообразно проводить в том случае, если предприятие выпускает товары широкого потребления и имеет множество крупных и мелких потребителей.

Приверженцы же второго подхода утверждают, что маркетинг и сбыт неразделимы, т. к. последний является всего лишь одной из функцией маркетинга (рисунок 5).

Возникает вопрос, какой из вышеуказанных подходов считать правильным?

Рисунок 5

Необходимо помнить, что принципиальная разница между сбытом и маркетингом заключается в том, что сбыт - это оперативная работа. Маркетинг же решает стратегические задачи. Если сбытовики думают, как продать товар в настоящий момент, то маркетологи - что необходимо для эффективного сбыта в будущем. В связи с тем, что отдача от затраченных маркетологами усилий появляется лишь через определенное время.

В случаях, когда круг потребителей ограничен, и они преимущественно закупают продукцию крупным оптом, а также, когда предприятие реализует продукцию в единичных экземплярах, подобное деление нецелесообразно, так как работа с клиентами будет включать не только чисто техническую функцию по заключению договоров, но и прочие функции маркетинга: изучение потребностей клиентов, стимулирование сбыта, информирование и т.п. (рисунок 5).

Иными словами, если принцип и объем работы в отделе сбыта не требует индивидуальных коммуникаций с клиентами, то его необходимо вынести за пределы службы маркетинга и отдать ему лишь «технические» функции реализации: оформление необходимых документов, организация отгрузки и доставки товара, контроль качества и комплектности реализуемого товара.

Если работа с клиентами предполагает индивидуальный подход, то следует объединить эти два подразделения.

Рассмотрим наиболее часто встречающуюся структуру маркетинговых служб (рисунок 4) служба маркетинга и служба сбыта подчиняются непосредственно зам директору по маркетингу, который, в свою очередь, подчиняется директору предприятия.

На схеме показаны отделы, которые целесообразно включать в службу маркетинга. Структура же службы сбыта полностью зависит от того, по каким признакам происходит сегментирование рынка организации - по географическому расположению, по товарной позиции, по типу потребителей.

Так, если предприятие реализует свой товар в нескольких регионах, причем количество клиентов в каждом из них достаточно велико, то, скорее всего, целесообразно создать представительства в данных регионах.

Даже если таких представительств у организации нет (это характерно для предприятий, реализующих продукцию крупным оптом сравнительно небольшому числу постоянных клиентов), то целесообразно выделить сотрудников, отвечающих за связь с определенными регионами. За каждым сотрудником может быть закреплен один или несколько регионов.

В этом случае служба сбыта будет иметь географическую структуру, а на рисунок 4 в секторах по направлениям будут значиться либо региональные представительства, либо конкретные сотрудники (группы сотрудников), ответственные за работу с данным регионом.

Если предприятие выпускает достаточно большое число наименований продукции, то имеет смысл ввести товарную специализацию, при которой каждый сотрудник отвечает за определенные номенклатурные позиции. При таком подходе в секторах по направлениям (рисунок 4) будут значиться сотрудники, отвечающие за сбыт определенной группы товаров.

При делении по типу потребителей основными факторами могут выступать: социальный статус клиента; объем закупаемой им продукции (крупный, мелкий опт, розница); уровень, который он занимает в сети распределения (посредник, розничный торговец, потребитель) и т.п.

Выбор конкретного типа структуры также определяется тем, что эффективнее для организации, чтобы сотрудник очень хорошо знал особенности своих клиентов при региональной специализации, прекрасно разбирался в характеристиках продукции (товарная специализация), знал особенности работы с крупнооптовыми клиентами или, наоборот, с розницей. В некоторых случаях может потребоваться смешанная специализация, например, географическая плюс товарная. В этом случае необходимо решить, какая специализация будет ведущей.

На рисунок 4 показаны три основных структурных элемента, относимых непосредственно к маркетингу. Заметим, что наличие тех или иных отделов для каждой организации строго индивидуально. Некоторые работники (в зависимости от степени их загруженности и профессиональных навыков) могут выполнять сразу несколько функций, следовательно, и организационная структура будет несколько иной. Но, в целом принципы построения будут неизменными.

В современных условиях предпринимательской практики организационная структура управления маркетингом рассматривается как система взаимосвязанных, согласованно действующих элементов, выполняющих в системе управления компанией функции маркетинга. Поэтому при создании организационной структуры на предприятии основным вопросом считается выявление условий, обеспечивающих высокий уровень согласованности данных элементов. Такие условия, в первую очередь, являются внутренним состоянием самой организации. Эффективность и пропорциональность организационной структуры управления маркетингом зависят в основном от уровня согласованности элементов общей структуры предприятия, целей и задач подразделений фирмы, стратегических и тактических планов.

Другими словами, организационная структура управления маркетингом эффективна, если она выстраивается на основании целеполагания организации и востребованности для решения конкретных задач.

Организационная структура управления маркетингом как целостная система в основном представлена в крупных компаниях и корпорациях.

У представителей среднего бизнеса эти структуры могут иметь свои отдельные подразделения, а в малом бизнесе маркетинговые функции возлагаются, как правило, на управленцев.

Создание маркетинговых служб в системе управления маркетингом фирмы обусловливается необходимостью оценки ее руководством ряда объективных факторов, таких, как размер организации, уровень дифференциации, профессиональная и интеллектуальная подготовка персонала, качество взаимосвязей подразделений, эффективность реализации маркетинговой деятельности фирмы.

Часто наблюдается, что исполнение маркетинговых функций не выделено в самостоятельное подразделение и каждая из служб предприятия в той или иной мере их выполняет. И только в том случае, когда концепция поведения компании на рынке переориентируется на оценку намерений покупателя, отслеживание деятельности конкурентов, их сильных и слабых сторон, выработку конкретных стратегий рыночного поведения, следует передать реальные функции по управлению маркетингом самостоятельным структурным образованиям.

Если компания ориентирована на производственный маркетинг, ее задачей является только наращивание объема выпуска товара; и если сегодня она удовлетворена темпами своего развития, то, как правило, функции маркетинга организационно не проявляются, а присутствуют в структурах, отвечающих за производство и сбыт продукции, его финансовое сопровождение. В этом случае место и роль маркетинга не главенствующие, а подчинены производственно-сбытовой концепции деятельности компании.

Однако отдел сбыта (продаж) очень часто не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в организационной структуре компании. Включение отдела сбыта продукции в блок управления маркетингом позволяет усилить эффективность работы службы сбыта, поставить ее в зависимость от аналитико-прогнозных маркетинговых решений, оценки конъюнктуры рынка, эффективности рекламной деятельности и дает возможность оценить результативность существующих каналов сбыта и выработать предложения по оптимизации товаропроводящей сети.

В рамках маркетинговой службы объединяются специалисты высокого класса для решения конкретной задачи, например сбора и обработки информации, разработки программ продвижения продукта и т.д. Таким образом, каждая группа работает в достаточно узком направлении и вне связи друг с другом. Если какая-то часть маркетинга не выполняется, работа других подразделений организации или независимых экспертов не компенсирует его функций. Такая деятельность обеспечивает лишь принятие решений менеджерами среднего и высшего звеньев, не реализующих целостное маркетинговое управление.

Если же компания выстраивает свои стратегии на основе потребителей и ее приоритетами являются их требования и предпочтения, то возникает реальная необходимость создания самостоятельных организационных структур управления маркетингом. На повестке дня оказываются определение маркетинговых линий поведения в зависимости от реальных колебаний рынка и реальных рыночных требований, предъявляемых различными слоями покупателей, а также экспертно-аналитическое отслеживание поведения конкурентов и выстраивание программ конкурентных стратегий.

Осуществление концепции маркетинга на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе.

Выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно производить в зависимости от размера предприятия.

Подразделения службы маркетинга тесно связаны между собой. Каждое из них решает свои задачи, направленные в конечном итоге на определение спроса, удовлетворение требований потребителей, организацию сбыта и продвижение, сервисное обслуживание, ремонт выпускаемой продукции и т.д.

В условиях современной непредсказуемой экономики, несмотря на урезанные бюджеты и драматические колебания на рынке, компании ищут новые способы сохранить маркетинговый импульс. Высшее управленческое звено компании понимает, что в таких обстоятельствах нельзя замораживать маркетинговую деятельность, особенно если цель фирмы - получение долгосрочной устойчивости бизнеса. При ограничении денежных средств и ресурсов многие компании отдают функции маркетинга сторонним компаниям. Такие известные бренды, как «Coca-cola », «L’Oreal», «Toyota » функции маркетинга, рекламы, корпоративных коммуникаций и дизайна отдают на аутсорсинг, экономя усилия и время.

Аутсорсинг - перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия, а также всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене.

Большие рекламные агентства и маркетинговые департаменты крупных корпораций подвергаются сокращениям, и в маркетинговой индустрии появилось большое количество фрилансеров и небольших агентств, в которых работают талантливые эксперты в области маркетинга и дизайна. Эти специалисты готовы привлечь и привязать к себе клиентов с уже существующих и перспективных рынков. Каждый из этих профессионалов работает в уникальной нише, обладает тем или иным уровнем креативности и опыта.

В России появилось огромное многообразие различных форм управления маркетинговой деятельностью от крупнейших холдингов, консорциумов, транснациональных корпораций, народно-промышленных компаний, торговых центров до мелких кооперативов, магазинов, агентств и многих других новообразований.

Динамичные преобразования в мировой экономике инициируют различные формы интеграции фирм и компаний. Результатом консолидации отечественных и зарубежных компаний является большое количество новых организаций с использованием механизмов вертикальной и горизонтальной интеграции.

Вертикальная маркетинговая система (ВМС) - интеграция различных организаций, которые могут быть независимым бизнесом. Примером корпоративных ВМС могут быть нефтяные компании с собственной сетью автозаправочных станций и фирменных магазинов расходных материалов автокосметических средств.

Горизонтальная интеграция предполагает, что компания, имеющая более сильные рыночные позиции, приобретает в собственность более слабого, но привлекательного по каким-либо признакам конкурента. Примером может служить покупка в декабре 2000 г. немецким концерном «Henkel» крупнейшего отечественного завода стиральных порошков «Пемос» (г. Пермь). В результате к 2008 г. немцы стали абсолютными лидерами по продаже моющих средств на рынке России.

Конечной целью структурного альянса является увеличение доли рынка за счет доли поглощенного конкурента и увеличение масштабов производства путем вовлечения дополнительных мощностей.

Маркетинговая структура как целостная совокупность взаимосвязанных элементов должна быть подвижной, гибкой, с высокой степенью адаптации к рыночным переменам, доступным и результативным механизмом управления. Концепция рыночного управления предполагает не просто создание маркетинговой службы, но и изменение философии ее деятельности в целом, т.е. ориентацию исключительно на запросы потребителя.

В основе организационного построения должны быть учтены следующие компоненты: менеджмент, определяющий цели и стратегию развития; персонал, четкая работа которого зависит от перераспределения полномочий, прав и обязанностей, мотивации творческого решения поставленных задач.

Построение маркетинговой службы базируется на определении содержания маркетинговой деятельности. Маркетинговая деятельность - управленческая работа, задача которой заключена в обосновании целевых рынков сбыта, организации эффективных форм сбыта готовой продукции, формировании эффективных коммуникаций для максимального удовлетворения потребностей общества.

Результаты анализа современных компаний свидетельствуют о том, что структуры маркетинга отсутствуют вообще либо функциональную работу выполняют отдельные сотрудники. Это типично для российских предприятий на этапе перехода к рыночной экономике и в условиях посткризиса. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:

отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;
ориентация руководства компании на устаревшую маркетинговую концепцию «интенсификации коммерческих усилий»;
отсутствие единой службы маркетинга и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;
отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;
недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;
отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;
отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг и представляющих их торговых марок.

С методологической точки зрения причиной всех вышеназванных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из маркетологов высокой квалификации.

При подборе специалистов в службу маркетинга следует обратить большое внимание на профессиональную подготовку новых сотрудников. Службе маркетинга, кроме маркетинговых проблем, придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует принять во внимание тот факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии - достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства в этом направлении будет непоследовательной, то директору по маркетингу придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности. Поэтому в качестве первых мероприятий, проводимых службой маркетинга, должны быть мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта. Их приоритет, грамотная организация и проведение позволит компании существенно увеличить валовой доход, а службе маркетинга - «оправдать» свою необходимость и эффективность, а также покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

Маркетинговая служба должна обеспечивать выполнение основных направлений:

обеспечение высшего руководства продуманными рекомендациями по освоению выгодных целевых сегментов сбыта, повышению конкурентоспособности для своевременной корректировки управленческих решений по рыночному участию компании;
разработка маркетинговых стратегий для поступательного развития, освоения инноваций, формирования привлекательного ассортимента и сервисного обслуживания клиентов в целях увеличения рыночной доли и создания финансовой устойчивости;
в целях эффективного управления сбытом продукции создание гибких систем управления спросом, материальными потоками с использованием передовых форм и методов логистики;
разработка системы управления маркетинговыми коммуникациями за счет организации рекламных кампаний, акций паблик рилейшнз, результативного участия в ярмарках, выставках, аукционах;
управление персоналом по формированию единой команды маркетологов как классных специалистов, владеющих управленческими навыками, финансовой и исполнительской дисциплиной, корпоративной ответственностью за результаты труда, приемами антикризисного управления для достижения миссии компании. Выбранный тип организационного построения маркетинговой

службы может трансформироваться в зависимости от изменений миссии фирмы и рыночных ситуаций, т.е. реструктуризироваться.

Реструктуризация - целенаправленное преобразование системы управления компанией, основанное на различных изменениях производственной, организационной, информационной структуры для успешного достижения конкурентных преимуществ на рынке.

Создание организационных структур управления должно сопровождаться соблюдением принципов: ориентации на рыночные проблемы; снижения до минимума уровней управления; соответствия прав и обязанностей; координации управленческих решений; постоянного контроля над сроком и качеством исполнения; организационной культуры, персональной ответственности, самодисциплины и творчества.

Целевая функция организационной структуры управления - достижение миссии поступательного развития организации с учетом тенденций изменения рыночной среды и наличия реальных возможностей. Целевая функция может быть достигнута в результате отлаженной работы формальной и неформальной структуры управления.

Формальная структура управления отражает целостный механизм взаимодействия элементов, как по вертикали, так и по горизонтали. Существенным дополнением является неформальная структура управления, определяемая неформальными коммуникационными каналами, возникающими в процессах психологического взаимодействия как внутри трудового коллектива, так и в контактах с внешними аудиториями партнеров, инвесторов, средствами массовой информации и т.п. Гармония результативной работы формальной и неформальной структуры отражает качество менеджмента.

Среди основных блоков формальной маркетинговой структуры следует выделить:

Блок планирования и маркетинговых исследований - разрабатывает и реализует планово-управленческие решения в области: планирования маркетинговой деятельности; разработки стратегий освоения целевых рынков; выполнения рыночных прогнозов с учетом тенденций и закономерностей; проведения маркетинговых исследований для оценки уровня конкурентоспособности, мониторинга рыночной устойчивости и системного 5Ш9Г-анализа; создания модели антикризисного управления.

Блок товарных подразделений компании - нацелен на выполнение следующих функций: формирование товарной политики с учетом качества потребительских характеристик товара, его конкурентоспособности; создание механизма управления спросом по каждой номенклатурной единице товарной линии; формирование привлекательного ассортимента и концепции разработки нового товара; раскрутка бренда для успешного позиционирования корпоративных товаров и услуг.

Блок рекламы и паблик рилейшнз (коммуникационный блок) - ориентирован на достижение коммерческого успеха в результате активизации рекламных кампаний, участия в выставках, ярмарках, аукционах; организации социальных акций и паблисити для создания позитивного общественного мнения и достойного имиджа компании.

Основными этапами организационного построения службы маркетинга являются:

разработка системы целей и задач маркетинга;
выработка комплекса критериев и ограничений по созданию службы маркетинга;
выбор и обоснование типа организационной структуры; направления реструктуризации сложившейся структуры управления маркетингом;
формирование информационных технологий, системы планирования, организации и контроля; кадровое обеспечение и штатное расписание; утверждение набора документов, регламентирующих и организующих маркетинговую деятельность.

При создании отдела маркетинга разрабатывается Положение, в котором раскрываются цели и задачи сотрудников подразделения.

Среди огромного множества типов структур управления маркетингом в практике российского предпринимательства доминируют: функциональные; товарные; функционально-товарные; функционально-рыночные, нацеленные на различные рынки сбыта. Структуру управления маркетингом, как правило, возглавляет вице-президент по маркетингу, либо директор по маркетингу, либо начальник отдела маркетинга.

Функциональная структура управления маркетингом или целевая ориентация маркетинговой деятельности по функциям - это самая распространенная форма организационного построения. Оргструктура данного типа представлена на рис. 7.1.

При данном типе организации маркетинг выступает как основной вид деятельности, обеспечивающий рыночную устойчивость компании. Функциональная специализация маркетинговой деятельности предусматривает организацию работы по всему товарному ассортименту в целом. Преимущества функциональной структуры управления заключены в простоте управления, функциональном единстве работы подразделений, повышении творчества и качества исполнения каждой функции в отдельности.

Рис. 7.1.

При увеличении номенклатурных позиций в товарном ассортименте от данного типа структуры целесообразно перейти к товарной структуре управления.

Пример. ООО «Тетра-Про» занимается реализацией на территории России и стран СНГ упаковочного, полиграфического и банковского оборудования для автоматизации производственного процесса, а также продажей комплектующих и расходных материалов к ним и оказанием сопутствующих услуг (сервисное обслуживание). Среди клиентов компании: аппарат Президента России, Министерство обороны РФ, ГУВД Москвы, государственные Налоговая и Таможенная службы, Министерство иностранных дел РФ, Мир книги, Альфа-Банк, Банк Русский Стандарт, Международный Московский банк, ОАО МГТС, ОАО Вымпелтелеком и другие организации. Основные принципы при создании службы маркетинга в ООО «Тетра- Про» следующие (рис. 7.2):

Рис. 7.2.

служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (отдела);
отдел маркетинга включает в свой состав специалистов, которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;
в процессе своей деятельности отделу маркетинга в функциональном отношении подчиняются соответствующие подразделения компании (отдел маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании).

Начальник отдела маркетинга руководит, организует и управляет всей деятельностью в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора и в его отсутствие выполняет его функции. Ему напрямую подчинены специалисты отдела маркетинга.

Специалист по маркетинговому планированию и контролю отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Он осуществляет контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. Также на него возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинга на предприятии.

Специалист по маркетинговым исследованиям отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При необходимости он может привлекать внешние ресурсы к проведению маркетинговых исследований.

Специалист по экономическому анализу и ценовой политике осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в его задачу не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Он определяет ценовую политику компании, политику скидок, составляет прайс-листы компании.

Данная структура отдела маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям компании. Не исключено, что в процессе работы в перспективе понадобится пересматривать функции отдельных специалистов или вводить дополнительные группы при изменении цели и задач компании.

Товарная структура управления обеспечивает продуктовую стратегию, требующую анализа и прогнозирования жизненного цикла каждого продукта в отдельности, оценки его конкурентоспособности. При данной структуре выделяются самостоятельные подразделения, нацеленные на определенный вид продукта или группу продуктов. Товарная структура показана на рис. 7.3.

Товарная организация службы маркетинга имеет преимущества в оперативном управлении всем комплексом маркетинга по определенному виду продукта, что позволяет гибко реагировать на изменения рыночного спроса и создать в целом выгодный товарный ассортимент.

Рис. 7.3.

Пример. Компания «КРКА» является одним из ведущих международных фармацевтических предприятий - производителей дженериков в Европе. Компания «КРКА» помимо представительства имеет в России еще и дочернее предприятие ООО «КРКА ФАРМА» - российское юридическое лицо со 100%-ным иностранным капиталом. Организационная структура отдела маркетинга в компании «КРКА» представлена на рис. 7.4.

Рис. 7.4.

Также на территории России имеется завод «КРКА-Рус» в г. Истра, строительство которого было завершено в 2003 г. Решение построить завод в России было принято в рамках общей стратегии развития компании - создавать собственное локальное производство качественных препаратов, максимально приближенное к конечным потребителям. На сегодняшний день это один из самых современных заводов в России, обладающий производственной мощностью в 600 млн таблеток и 240 млн капсул в год и значительной долей в общем обороте компании «КРКА» в России.

Рис. 7.5.

Сквозная функциональная специализация позволяет повысить универсальность маркетолога, его взаимозаменяемость. Недостатки заключены в «утяжелении» оргструктуры, а также амбициозности руководителей товарных подразделений, которые считают, что именно его группа доминирует над всеми остальными, что в конечном счете приводит к конфликтам.

В российском предпринимательстве часто используется комбинированная организационная структура управления - функционально-товарная. Функционально-товарная структура управления маркетингом приведена на рис. 7.5.

Особенности этой структуры управления в том, что сотрудники продуктовых подразделений, как правило, находятся в двойном подчинении: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.

Для компаний среднего и большого бизнеса, которые успешно владеют инструментами дифференцированного маркетинга и могут работать одновременно на нескольких рынках, целесообразна функционально-рыночная структура, показанная на рис. 7.6.

При такой структуре разделение полномочий и функциональных обязанностей осуществляется не по продуктам, а в разрезе целевых рынков сбыта. Преимущества данной структуры в том, что возможен тщательный учет потребностей покупателей в разрезе целевых рынков и специфических особенностей каждого рынка в отдельности. Разновидностью этой структуры является регионально-функциональная структура, в которой за основу берется региональная ориентация. Примером могут быть структуры управления маркетингом во всемирно известных компаниях «IBM», «Philips», «Damn», «Mariott» и др.

Учет региональных аспектов позволил не только выгодно использовать ресурсы других стран, но и воспринимать маркетинг глобально, перенимать лучшие формы и методы его управления и организации.

В условиях работы научно-производственных объединений, конструкторских бюро и других инновационных компаний часто используют проблемно-целевые структуры управления маркетингом.

Рис. 7.6.

Данная структура предполагает временное выполнение различными целевыми группами отдельных маркетинговых бизнес-проектов. В каждой группе назначается руководитель, осуществляющий реализацию проекта, координацию и контроль за ходом работ.

Преимущества заключены в гибкости и высокой степени адаптивности, так как, имея общую целевую установку, каждая вновь созданная структура решает исключительно индивидуальные задачи в рамках конкретного проекта. Данная структура способствует развитию творческого потенциала, укреплению корпоративных позиций относительно главных конкурентов. Существенным недостатком этого типа структуры является увеличение дополнительных административных затрат на создание новых подразделений и перераспределение полномочий между ответственными исполнителями. Подобная реорганизация часто создает психологические проблемы, так как высококвалифицированные специалисты не любят перемен и дополнительное подчинение не только непосредственному руководителю группы проекта, но и непосредственно высшему руководству, которому часто трудно доказать невиновность в срывах сроков исполнения.

Пример. «Cisco Systems», один из крупнейших производителей сетевого и телекоммуникационного оборудования, контролирует около 75% мирового рынка сетевой инфраструктуры. Ключевые линии продуктов компании включают в себя коммутаторы, маршрутизаторы, серверы коммутируемого доступа в Интернет, системы сетевой безопасности и программное обеспечение сетевого администрирования. Бренд «Cisco» - один из самых дорогостоящих в мире (стоит 19,1 млрд долл.).

В настоящее время компания «Cisco Systems » не ведет коммерческую деятельность на территории Российской Федерации и является представительством, контролирующим бизнес «Cisco» в России. Основными функциями представительства являются помощь партнерам в дальнейшем развитии и продвижении решений компании на рынке, а также плотное взаимодействие с конечными заказчиками на предмет использования оборудования «Cisco» в проектах по развитию и модернизации /Г-инфраструктуры компании. В связи с такой спецификой основной задачей отдела маркетинга является помощь в продвижении бренда «Cisco» на территории России. Структура отдела маркетинга приведена на рис. 7.7.

Рис. 7.7. Структура отдела маркетинга «Cisco Systems »

К функциональным обязанностям менеджера по взаимодействию с рекламодателями/спонсорами, подготовке к выставкам входит работа с корпоративными заказчиками, а менеджер по взаимодействию с партнерской сетью разрабатывает и ведет партнерские программы, бонусы, совместную организация семинаров для конечных заказчиков и т.д.

В последнее время наблюдается увеличение значимости маркетинговой службы. Отдельные компании создают департамент или управление по маркетингу с высокой диверсификационной деятельностью, активизацией инновационной политики, перспективными горизонтами развития.

Пример. Известный лидер на рынке бытовой техники и электроники ООО «Голдер Электронике» имеет в структуре предприятия Управление маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы - комплексное изучение рынка, анализ ситуации, производственносырьевых и товарных ресурсов предприятия; выбор рынка; разработка и осуществление стратегии и тактики маркетинга; разработка маркетинговых программ и обеспечение их выполнения; обоснование рекомендаций по управлению качеством товара; разработка комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования. Успешное функционирование маркетинговой службы предприятия предполагает комплексную деятельность экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие требования к уровню теоретической подготовки персонала этой службы. Структура маркетинга в компании ООО «Голдер Электронике» выглядит следующим образом (рис. 7.8).

Рис. 7.8.

В компании заместителю генерального директора по маркетингу подчиняется управление маркетинга. В состав управления входят отдел технического (гарантийного) обслуживания выпускаемой продукции, отдел конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга), отдел сбыта. В структуре отдела маркетинга предусмотрены три бюро: прогнозирования и планирования маркетинга; изучения рынка сбыта и опроса; рекламы.

Специалисты в области управления маркетингом занимают особое положение, поскольку призваны устанавливать эффективные коммуникации не только внутри трудового коллектива, но и с внешней рыночной средой - финансовыми институтами, органами государственной власти и различными целевыми аудиториями. Поэтому специалист-маркетолог должен владеть профессиональными знаниями, быть компетентным, коммуникабельным и высокоорганизованной личностью.

Практика маркетинговой деятельности с учетом функциональной специализации выделяет такие наиболее популярные должности:

Топ-менеджер по маркетинг - определяет миссию компании, перспективное развитие; формирует структуру управления и направления ее реструктуризации; осуществляет стратегию и тактику рыночной ориентации; координирует планово-управленческие решения; разрабатывает системы мотивации труда, его безопасности и реализует контроль за результатами маркетинговой деятельности.

Пример. Должностная инструкция руководителя службы маркетинга, специалист по маркетинговому планированию. Основная цель работы: планирует, направляет и координирует маркетинговую деятельность фирмы для достижения установленных целей по прибыли, удовлетворения потребностей клиентов, удержания и расширения целевых сегментов рынка.

Должностные обязанности:

1. Координирует ежедневную оперативную деятельность фирмы по реализации продуктов и услуг, осуществляет оперативное руководство отделом обслуживания клиентов.
2. Координирует разработку и проведение маркетинговых исследований собственными силами и силами сторонних организаций, увязывает программы исследований и разработок на основе указанных исследований.
3. Разрабатывает и внедряет кратко- и долгосрочные маркетинговые стратегии по представлению новых продуктов и услуг, увеличению объема продаж существующих продуктов и услуг, разрабатывает прогнозы продаж.
4. Разрабатывает и контролирует бюджет маркетинга.
5. Осуществляет отбор и наем персонала в вверенном ему подразделении, их оценку и аттестацию, оперативный контроль за их деятельностью, обучение.
6. Участвует в разработке стратегического плана фирмы, отвечает за разработку раздела «Маркетинг» стратегического плана.
7. Разрабатывает и внедряет стандарты выполнения маркетинговой функции в фирме, проводит обучение линейного руководства.
8. Руководит рекламными кампаниями и программами продвижения продуктов и услуг.
Менеджер по рекламе и PR. С учетом поведения целевых аудиторий покупателей определяет необходимость проведения рекламных кампаний, сроки, бюджет расходов. Сотрудничает с рекламными и РЛ-агентствами по разработке коммерческих листовок, PR- обращений, рекламных текстов, буклетов, медиадокументов. В целях профилактики конфликтов и установления атмосферы согласия и взаимопонимания принимает участие в создании антикризисного комитета и корпоративной модели управления кризисом. Активно сотрудничает с СМИ для поддержания имиджа и создания позитивного общественного мнения.

Пример. Должностная инструкция менеджера по рекламной деятельности. Основная цель работы: руководит разработкой и внедрением рекламных кампаний фирмы по всему спектру продуктов и услуг, обслуживает потребности подразделений организации во внешней и внутренней рекламе.

Должностные обязанности:

1. Разрабатывает, согласовывает и контролирует бюджеты рекламных кампаний.
2. Участвует в отборе, оценке и аттестации, повышении квалификации подчиненного персонала.
3. Участвует в переговорах со сторонними организациями по вопросам ставок рекламных кампаний, определяет рекламные расценки для организаций и частных лиц, желающих разместить рекламу на производственных и информационных площадях фирмы или использующих ее продукты и услуги.
4. Разрабатывает и контролирует проведение рекламных кампаний в средствах массовой информации, прямой почтовой рассылке, выставках и презентациях, точках реализации продуктов и услуг фирмы, Интернете и т.д.
5. Организует разработку печатных, аудио- и видеорекламных материалов собственными силами или силами сторонних организаций, их тестирование, дает предложения по дизайну печатных рекламных материалов или исходную информацию для их разработки, контролирует пополнение запасов этих материалов. Ведет предварительную оценку разработанных сторонними организациями рекламных материалов.
6. Проводит обучение специалистов по продажам технике работы с рекламными материалами.
7. Разрабатывает стандарты ведения рекламных кампаний на внешнем уровне и внутри организации.
8. Анализирует эффективность рекламных кампаний.

Пример. Должностная инструкция менеджера по связям с общественностью. Основная цель работы: разработка и внедрение программ, направленных на завоевание лояльности клиентов, инвесторов и общества; установление, развитие и поддержание внутренних и внешних коммуникационных связей.

Должностные обязанности:

1. Оценивает отношение внешней среды к компании, ее деятельности, продуктам и услугам.
2. Информирует руководство об общественных интересах, которые оказывают влияние или могут оказывать влияние на имидж компании, ее продуктов и услуг. Разрабатывает и внедряет имиджевые программы.
3. Увязывает разрабатываемые политики и процедуры компании с интересами общества и рынка.
4. Организует и направляет пресс-конференции по основным направлениям деятельности компании, новым продуктам и услугам, изменениям политики и процедур. Организует и направляет интервью менеджеров компании с представителями средств массовой информации.
5. Готовит и редактирует внутрифирменные публикации, включая корпоративную газету и другие рекламные материалы.
6. Готовит и в случае необходимости согласовывает ответы на запросы сторонних организаций по общим вопросам деятельности компании.
7. Оценивает, анализирует и планирует рекламные ролики и телевизионные клипы, связанные с формированием имиджа компании.
8. Разрабатывает и контролирует бюджет по связям с общественностью, включая расходы на благотворительные цели.
Менеджер по сбыту является ответственным за планирование сбыта готовой продукции, осуществление прогнозов объемов реализации. Разрабатывает программы по сбыту и выгодной дистрибьюции. Совместно с менеджерами торговых марок и маркетинговых коммуникаций анализирует информацию о состоянии рынка, его конъюнктуры, конкуренции. Оценивает систему товародвижения, режим складского хранения. Осуществляет контроль продажи, эффективность портфеля заказов и системы сервисного обслуживания.

Пример. Должностная инструкция менеджера по сбыту (включены должностные обязанности по обучению продажам).

Основная цель работы: разработка и внедрение стратегий реализации продуктов и услуг, достижение установленных показателей реализации.

Должностные обязанности:

1. Участвует в разработке и реализации маркетинговых стратегий, рекламных кампаний.
2. Осуществляет отбор и наем подчиненного персонала, устанавливает показатели реализации подчиненному персоналу в соответствии со стратегическим планом и контролирует их исполнение.
3. Разрабатывает и внедряет внутрифирменные процедуры продажи продуктов и услуг фирмы, включая справочники по продажам, справочники по контактам с существующими и потенциальными клиентами, системы материального стимулирования продавцов продуктов и услуг и т.д.
4. Разрабатывает бюджеты реализации продуктов и услуг, контролирует их исполнение, готовит отчеты по реализации.
5. Анализирует территории продаж для оптимизации их охвата.
6. Распространяет рекламные и информационные материалы фирмы, координирует посещение существующих и потенциальных клиентов с целью реализации продуктов и услуг, участвует в подготовке торговых шоу, выставок и семинаров.
7. Поддерживает базы данных реализации продуктов и услуг, списки рассылки.
8. Организует обучение технике продаж продуктов и услуг фирмы, включая кросс-продажи. При этом участвует в разработке программ обучения, учебных материалов, проведении учебных сессий, анализе эффективности обучения.
Менеджер по функциональной специализации осуществляет управление маркетингом в результате исполнения определенного круга функций в области планирования, маркетинговых исследований, организации сбыта, реализации маркетинговых коммуникаций и сервисного обслуживания клиентов.

Пример. Должностная инструкция менеджера по маркетинговым исследованиям. Основная цель работы: отвечает за удовлетворение потребностей компании в исследовании клиентов, продуктов и услуг, конкурентов, уделяя основное внимание параметрам потребителей, продуктов и услуг, моделям потребления.

Должностные обязанности:

1. Участвует в разработке и анализе программ тестирования продуктов и услуг, являющихся основой для принятия решений.
2. Планирует и внедряет маркетинговые исследования, включая составление и печать вопросников, руководство исследовательскими собеседованиями, обработку ответов респондентов, ввод данных в компьютер, анализ полученных данных, составление аналитических записок и отчетов с рекомендациями. Использует при этом персонал компании или сторонние организации.
3. Консультирует проектно-конструкторские и технологические службы при проведении ими исследований эластичности потребления продуктов и услуг.
4. Разрабатывает стандарты проведения маркетинговых исследований на уровне фирмы, включая стандартизацию средств и методов обработки и хранения данных, проводит обучение заинтересованных подразделений и филиалов этим стандартам, контролирует их исполнение.
5. Участвует в специальных маркетинговых проектах связанных с анализом экономических трендов, ценообразованием, сегментацией рынка, продвижением продуктов и услуг, их доставкой, пакетированием продуктов и услуг, анализом предпочтений потребителя и моделями потребления, прогнозом продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой эффективности рекламы, деятельностью конкурентов и т.д.
6. Разрабатывает, согласовывает и контролирует бюджеты маркетинговых исследований.
7. Участвует в отборе, оценке и аттестации, повышении квалификации подчиненного персонала.
8. Организует тендеры для отбора сторонних консультантов при проведении маркетинговых исследований.
Менеджер по торговой марке или продукту выполняет обязанности по созданию конкурентоспособной стратегии развития продукта. Несет ответственность за разработку, реализацию оперативного плана маркетинга. Осуществляет стимулирование под держки продукта, организует участие в тендерах. Большая работа проводится по формированию товарной политики. Информирует руководство об изменениях темпов спроса, меняющихся потребностях покупателей, необходимости усовершенствования товара и обновления ассортимента.

Пример. Должностная инструкция менеджера по продуктам и услугам. Основная цель работы: разработка, внедрение и координация маркетинговых программ по определенным продуктам и услугам или продуктовым линиям.

Должностные обязанности:

1. Анализирует потребности клиентов и границы ценообразования, осуществляет постоянные контакты с клиентами с целью получения статистической информации по контролируемым продуктам и услугам.
2. Производит оценку всех идей по данным продуктам и услугам, идей пакетирования предложения продуктов и услуг, рекомендует изменение структуры продуктовой линии (группы).
3. Выполняет анализ продуктов и услуг конкурентов.
4. Рекомендует каналы реализации контролируемых продуктов и услуг фирмы, условия продажи, новые точки приложений этих продуктов и услуг.
5. Совместно с менеджером по продажам разрабатывает стратегию и тактику продаж конкретных продуктов и услуг, готовит прогнозы реализации.
6. Осуществляет планирование, контроль и координацию программ разработки и внедрения закрепленных продуктов (услуг) включая:
- принятие окончательных решений по целесообразности исследований по конкретным конструкторским и технологическим идеям;
- составление бюджета, анализ и прогноз возврата на вложенные инвестиции в НИОКР;
- участие в разработке графиков работ НИОКР и подготовки производства;
- осуществление ценообразования продуктов и услуг;
- участие в разработке и внедрении планов представления и маркетинга продуктов и услуг, каналов их реализации;
- проведение тестирования опытных образцов на рынке;
- организацию обучения продавцов закрепленных продуктов и услуг.
7. Отвечает за выполнение целевых бюджетов и достижение запланированных показателей объемов реализации и прибыли по закрепленным продуктам и услугам в установленные сроки.
Специалист-маркетолог - менеджер, который должен быть в курсе очень многих тенденций, существующих на рынке, в окружающей среде и внутри трудового коллектива. Это человек, способный к решению сложных ситуаций, умеющий регулировать не только внутренние конфликты, но и осуществлять своевременную их профилактику.

Несомненно, что одной из важнейших оценок организационной структуры управления маркетингом являются изменения в ее человеческом потенциале, воплощенные в управленческом персонале и реализуемые благодаря построению гибких взаимоотношений между сотрудниками в деловой среде.

Пример. Общая организационная структура департамента маркетинга ООО «Яндекс» представлена на рис. 7.9. Во главе департамента стоит главный редактор, отвечающий главным образом за имиджевую политику компании. В департаменте маркетинга можно выделить шесть основных отделов: отдел маркетинга сервисов, отдел рекламы, отдел по связям с общественностью, отдел спецпроектов, отдел регионального развития, отдел поддержки пользователей.

Отдел маркетинга сервиса подчиняется директору по маркетингу сервисом. В отделе маркетинга сервисов на данный момент выделяется два больших направления - коммуникационные и контентные сервисы, управляемые руководителями и содержащие в своем штате маркетологов сервисов, менеджеров по рекламе и продвижению, аналитиков. На рис. 7.10 представлена роль маркетолога в работе над сервисом.

Рис. 7.9.

В горизонтальной схеме маркетолог является связующим звеном между менеджерами, разработчиками и пользователями сервисов. Основная обязанность маркетолога - понимать потребности пользователей и воплощать их в реальность посредством работы команды сервиса.